القيادة الاستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر والأزمات بمؤسسات التعليم بالمملكة العربية السعودية (دراسة تطبيقية على كليات عنيزة وكليات الخليج في الفترة من (مارس2024 حتى أغسطس 2024م)

د. امنة الناجي موسي1

1 أستاذ مساعد، كليات الخليج بحفر الباطن، المملكة العربية السعودية.

بريد الكتروني: anmn@Gulf.EDU.SA

HNSJ, 2024, 5(9); https://doi.org/10.53796/hnsj59/27

تنزيل الملف

تاريخ النشر: 01/09/2024م تاريخ القبول: 17/08/2024م

طريقة التوثيق


المستخلص

هدفت الدراسة التعرف على ممارسات القيادة الاستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر والأزمات في المؤسسات التعليمية بالمملكة العربية السعودية (دراسة تطبيقية على كليات عنيزة وكليات الخليج في الفترة من مارس 2024 حتى أغسطس 2024م). وقد اعتمدت الدراسة علي المنهج الوصفي التحليلي باعتباره من اكثر المناهج استخداما في دراسة الظواهر الاجتماعية الإنسانية ، حيث يعد المنهج الوصفي أداة وطريقة لتحليل ووصف القيادة الاستراتيجية في المؤسسات التعليمية بالسعودية التي تعاني من في المخاطر والأزمات ؟ وبلغ حجم العينة (150) مفردة ، وقد كانت عينة تطبيقية عشوائية ، كما تم استخدام برنامج التحليل الاحصائي (spss) كرزمة إحصائية لإدخال ومعالجة البيانات واختبار الفرضيات ، ويمكن بلورة مشكلة البحث في التساؤل الرئيسي التالي : هل يوجد دور وتأثير لممارسات القائد الاستراتيجي في إدارة المخاطر والأزمات ؟

حيث قام الباحث باختبار مجموعة من الممارسات المتوافرة لدي القائد الاستراتيجي وتتمثل في (تحديد التوجه الاستراتيجي ــ استثمار القدرات الاستراتيجية ــ تنمية وتطوير راس المال البشري ــ تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات الأخلاقية ــ تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة ـــ التعلم المستمر) وذلك في التعامل مع المخاطر والأزمات في كافة مراحلها.

وقد توصلت الدراسة الي مجموعة من التوصيات والنتائج هناك إدراك تام من ادارات مؤسسات التعليم بأهمية القيادة الاستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر والأزمات في تطوير الاداء ومتابعة المعايير التي تصدرها هيئة التعليم العام والمؤسسات التعليمية الأخرى ، واوصت الدراسة متابعة التطورات الحديثة في اساليب ونظم ادارة المخاطر والأزمات والتعرف على المعايير الدولية التي تحكم الاداء التعليمي وتضمن سلامته وقدرته علي المنافسة.

الكلمات المفتاحية: القيادة الاستراتيجية، إدارة المخاطر والازمات

Research title

Strategic Leadership and itsrole in 

Risk and Crisis Management in Education Institutions in the Kingdom of Saudi Arabia.

Applied study to Onayza and Gulf private colleges from March-August 2024

Dr. Amna Elnagi Musa Dawood1

1 Assistant Professor of Business Administration, Saudi Arabia

Email: anmn@Gulf.EDU.SA

HNSJ, 2024, 5(9); https://doi.org/10.53796/hnsj59/27

Published at 01/09/2024 Accepted at 17/08/2024

Abstract

The objective of the study to identify strategic leadership practices and its role in managing risks and crises in educational institutions in the Kingdom of Saudi Arabia (an applied study on Onayza and Gulf colleges from March 2024 to August 2024). The study relied on the analytical descriptive curriculum as one of the most widely used in the study of socialhumanitarian phenomena, where the descriptive curriculum is a tool and a way to analyze and describe strategic leadership in educational institutions in Saudi Arabia that suffer from risks and crises. The size of the sample was (150), a random application sample, the statistical analysis program (spss) was used as a statistical package for data entry and processing and hypothesis testing, and the problem of research can be crystallized into the following main question: Is there a role and influence of strategic leader practices in risk and crisis management?

The researcher tested a set of practices available to the Strategic Leader, namely: (defining strategic direction; investing strategic capabilities; developing human capital; strengthening organizational culture through ethical practices; implementing balanced regulatory control; and continuing learning) in dealing with risks and crises in all stages

The study also recommended following up on recent developments in methods and systems for managing risks and crises, as well as recognizing the international standards that govern educational performance and ensure its safety and competitiveness. The study also recommended the following up on the latest developments in methods and systems for managing risks and crises, and the recognition of international standards that govern educational performance which ensure its safety and ability for competition.

Key Words: Strategic leadership, Risk and Crisis Management

المقدمة:

تشهد العصر الحالي تطورات مستمرة في جميع المجالات، وتعتبر إدارة المخاطر والازمات من أبرز التحديات التي تواجهها المؤسسات والمنظمات في بيئة الأعمال المعاصرة. ففي ظل التقلبات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية، أصبح من الضروري على المنظمات تبني استراتيجيات فعّالة للتعامل مع المخاطر والازمات وتحقيق أهدافها بنجاح.

تعتبر المملكة العربية السعودية من بين الدول التي اتخذت خطوات جادة نحو تحقيق التنمية والازدهار الاقتصادي والاجتماعي، وتتبنى رؤية 2030 كخارطة طريق لتحقيق أهدافها المستقبلية. ومن بين الجوانب الحيوية التي تشكل أساس نجاح هذه الرؤية هي القيادة الاستراتيجية ودورها الرئيسي في إدارة المخاطر والازمات وتحقيق التنمية المستدامة.

تهدف هذه الدراسة إلى استكشاف دور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر وإدارة الازمات، وتحليل كيفية تطبيقها وتنفيذها وفقًا لرؤية المملكة 2030. سيتم استكشاف أهمية ودور القيادة الاستراتيجية في تحديد وتقييم المخاطر وتخفيف الازمات المحتملة، ووضع الاستراتيجيات الملائمة للتعامل معها، بما يسهم في تحقيق أهداف الرؤية وضمان استدامة التنمية على المدى الطويل. وتسليط الضوء على السياسات والممارسات الفعالة التي يمكن اعتمادها لتحقيق الأهداف المستقبلية وتحقيق التنمية المستدامة بما يتماشى مع رؤية المملكة 2030.

استنادا الي ما تقدم ذكره شملت الدراسة على خمس محاور الأول منهجية الدراسة، المحور الثاني الدراسات السابقة، والمحور الثالث الجانب النظري، والمحور الرابع الجانب العملي، والمحور الخامس النتائج والتوصيات.

مشكلة الدراسة:

من خلال الدراسة التي اجراها البحث طبيعة المخاطر والازمات التي قد تعاني منها المؤسسات بشكل عام والمؤسسات التعليمية بشكل خاص

. هناك حاجة إلى قيادة استراتيجية قوية لإدارة هذه المخاطر والأزمات وضمان تحقيق أهدافها.

يرى الباحث أنه من خلال المهارات المختلفة المتوفرة لدى القائد الاستراتيجي التي تناولتها الدراسات السابقة، يمكن بلورة مشكلة البحث في التساؤل الرئيس التالي:”

هل يوجد دور وتأثير لممارسات القائد الاستراتيجي في إدارة المخاطر والأزمات؟

حيث يقترح الباحث اختبار مجموعة من الممارسات المتوافرة لدى القائد الاستراتيجي وتتمثل في (تحديد التوجه الاستراتيجي – استثمار القدرات الاستراتيجية – تنمية وتطوير رأس المال البشري- تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات الأخلاقية – تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة – التعلم المستمر) وذلك في التعامل مع المخاطر والأزمات.

وعليه تحدد مشكلة الدراسة وبدقة أكبر في التساؤالت التالية:

1/ هل توجد علاقة بين ممارسات القيادة الاستراتيجية ومتغيرات البيئة الخارجية والداخلية المختلفة؟

2/ هل هناك فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05 ≤α ) في القيادة الاستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر والازمات على الرضا الوظيفي لدى مؤسسات التعليم كليات الخليج وكليات عنيزة بالسعودية المحتلة من وجهة نظر متغير ات الدراسة (الجنس، سنوات الخبرة في العمل، المؤهل العلمي(

إذ سيعزز ذلك من التعرف على دور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات.

فرضيات الدراسة:

1ــ لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين ممارسات القيادة الاستراتيجية وإدارة المخاطر والأزمات.

2ـــ لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية لممارسات القيادة الاستراتيجية على إدارة المخاطر.

3ـــ لا يوجد تأثير ذو دلالة إحصائية لممارسات القيادة الاستراتيجية على إدارة الأزمات.

4ــ لا توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين ممارسات القيادة الاستراتيجية ومتغيرات البيئة الخارجية (السياسية والقانونية /الاقتصادية /الاجتماعية والثقافية /البيئة المباشرة – جماعات الضغط -)

اهداف الدراسة:

تتجسد أهداف البحث فيما يلي: ـــــ

1ـــ التعرف على طبيعة المخاطر والأزمات التي تعيشها دولة السعودية والتي تؤثر على أداء المؤسسات التعليمية الحكومية والخاصة .

2ـــ التعرف على ممارسات القيادة الاستراتيجية وما تتمتع به من سمات وخصائص ومدى مساعدتها للوظائف الإشرافية في المؤسسات الحكومية والتعليمية الخاصة في السعودية في إدارة المخاطر والأزمات بفعالية.

3 ـــ التعرف على الفرق بين الممارسات القيادية الحالية وممارسات القيادة الاستراتيجية المطلوبة في مواجهة المخاطر و الأزمات. فيما يتعلق (بالجنس، سنوات الخبرة في العمل، المؤهل العلمي).

4ـــ التعرف على القيود التي قد تعيق تطبيق مهارات القيادة الاستراتيجية كليا أو جزء منها في المؤسسات التعليمية السعودية والمؤسسات التعليمية الخاصة والحكومية مما يؤثر على فعالية إدارة المخاطر والأزمات.

5 ـــ تقديم إطار مقترح و بعض التوصيات التي قد تساهم في فعالية إدارة المخاطر والأزمات مما يعزز أداء المؤسسات التعليمية السعودية.

أهمية الدراسة:

1/الأهمية العلمية:

أ/ تعتبر القيادة الاستراتيجية من الموضوعات المهمة في مجال الإدارة الاستراتيجية وقد أشار العديد من الباحثين إلى ضرورة إجراء المزيد من البحوث حولها

ب-/نظرا لأهمية إدارة المخاطر والأزمات في ظل المتغيرات السريعة التي نعيشها في العصر الحالي، يعتبر البحث محاولة لإضافة الأكاديمية في هذا المجال

ج/ – يستمد البحث أهميته من حيث إنه في حدود علم الباحث يعتبر من أوائل الأبحاث التي تربط ما بين نمط القيادة الاستراتيجية وما تتسم به من السمات، ودورها في إدارة المخاطر والأزمات.

2 / الأهمية التطبيقية (العملية):

أ ـــ يعتبر نمط القيادة الاستراتيجية ذات سمات وخصائص هامة تساعد في تطوير أداء المؤسسات لذلك يجب التعرف عليها لتطوير أسلوب القيادة التقليدية المتبعة خاصة

ب ـــ القاء الضوء علي المخاطر والأزمات التي تعاني منها المؤسسات التعليمية والخاصة السعودية والتي تعيق تنفيذ مهامها كي تضع الخطط المناسبة لمواجهتها.

ج ــ يكتسب هذا أهميته من أهمية الدور التعليمي والوظائف الاشرافية فيه في إدارة المخاطر والأزمات، خاصة وان الحكومات السعودية المتعاقبة والتي يتوجب عليها الصمود والبقاء كونها تمثل نواة الدولة السعودية المرتقبة تعيش حالة ازمة بشكل دائم ومستمر.

ه ــ يتطلع الباحث في ان تساهم النتائج والتوصيات التي يتوصل اليها البحث في توجيه نظر القائمين على المؤسسات التعليمية السعودية وغيرها الي أهمية اتباع نمط القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات لتعزيز مواجهتها بفعالية.

نموذج الدراسة:

تتطلب المعالجة المنهجية لمشكلة الدراسة تحقيق أهدافها وأهميتها على وفق مشكلة الدراسة وفرضياتها تصميم أنموذج افتراضي يوضح التأثيرات بين متغيرات الدراسة المتمثلة كالآتي:

1/ المتغير المستقل: هو القيادة الاستراتيجية ويتم قياسه بأبعاده المختلفة:

2/ المتغير التابع هو ادراة المخاطر والازمات ويتم قياسه بأبعاده المختلفة:

ويوضح الشكل رقم (1) أنموذج الدراسة الافتراضي(المعرفي)كالتالي:

مصادر بيانات الدراسة:

المصادر الاولية: تمثلت في الاستبيان والملاحظة والمقابلة.

المصادر الثانوية: تمثلت في الكتب والنشرات والبحوث والدراسات السابقة والمجلات العلمية إضافة إلى مراكز المعلومات السعودية ومركز الإحصاء السعودي ومواقع الأنترنت المختلفة ذات الصلة بالموضوع.

حدود الدراسة:

الحدود البشرية: شمل مجتمع الدراسة جميع الفئات من العلياء الي الدنيا (وعددهم 1683)

الحدود المكانية: تم تطبيق الدراسة على موظفي كليات عنيزة وموظفي كليات الخليج السلطة السعودية في قطاع التعليم الخاص بمنطقة حفر الباطن ومنطقة القصيم.

الحدود الزمنية: يمتد تطبيق الدراسة زمنيا بدءا من مارس 2024م حتى أغسطس 2024 م، كما أن غالبية المعلومات الواردة في الدراسة ضمن هذه الفترة الزمنية

حدود الموضوعية: انحصر البحث على تناول القيادة الاستراتيجية ودورها في ترشيد القرارات الإدارية من خلال التعرف على وجهة نظر العاملين بمؤسسات التعليم وعلاقتهما مع مواضيع استبانات البحث.

منهج الدراسة:

اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي والمنهج التحليلي ومنهج دراسة الحالة لتحديد دراسة واقع مشكلة الدراسة ومتغيراتها واختيار فرضياتها وبيان أهميتها وأهدافها والوصول إلى نتائجها وتوصياتها.

مجتمع وعينة الدراسة:

بما أن هدف الدراسة هو التعرف على دور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات. فإن مجتمع الدراسة سوف يتمثل في (الفئة العليا والفئة الدنيا ) أعضاء هيئة تدريس وموظفين واداريين وفنيين وغيرهم (وعددهم 1683 في المؤسسات التعليمية وتوزيعهم موضح بالجدول )

جدول يوضح مجتمع البحث حسب الوظائف وأعداد الموظفين

م المسمى الوظيفي عضو هيئة التدريس اداريين فنيين اخري المجموع
  مجموع عدد الموظفين 164 53 13 1453 1683

اعداد: الباحث

قد قام الباحث باحتساب حجم عينة الدراسة حيث بلغت (150) موظف وتكونت من مجموعة من العاملين في الفئات المذكورة سلفا من المؤسسات التعليمية السعودية بمحافظة بحفر الباطن ومحافظة القصيم محل الدراسة، حيث سيتم أخذ تلك العينة بطريقة طبقية عشوائية، وذلك لتمثل مجتمع الدراسة الكلي غير المتجانس، ولكن له إطار.

التحليل الإحصائي واختبار الفرضيات:

للإجابة على أسئلة الدراسة وتحقيق أهدافها، تم إدخال البيانات جميعها على الحاسوب ومعاملتها باستخدام برنامج الحزمة الإحصائية للعلوم الاجتماعية والدراسات الانسانية (SPSS) للقيام بالمعالجات الإحصائية والتي اشتملت على:

  • أساليب الإحصاء الوصفي (الوسط الحسابي، التكرارات، والنسب المئوية)، وذلك لوصف الخصائص الشخصية (الديموغرافية) لأفراد عينة الدراسة.
  • رسم المتغيرات الديموغرافية.
  • الأساليب التحليلية، المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لبيان القيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والازمات دراسة تطبيقية على مؤسسات التعليم.
  • تصنيف وتبويب البيانات، وتحليل الثبات، وإجراءات التحليل الإحصائي الوصفي والاستدلالي (الاستنتاجي) لاختبار الفروض بمستوى دلالة (0.05).

تحليل ثبات وصدق الاستبيان:

صدق الاستبيان يعني تمثيل للمجتمع المدروس بشكل جيد أي أن الإجابات التي نحصل عليها من أسئلة الاستبيان تعطينا المعلومات التي وضعت لأجلها الأسئلة.

  • تم اختيار صدق وثبات الاستبيان بمعامل ألفا – كرونباخ Alpha s’Cronbach وهذه المعامل تأخذ قيماً بين الصفر والواحد، نلاحظ التالي:

جدول رقم (1) يوضح قيم معاملات ألفا لمحاور الدراسة

م المحور عدد العبارات الثبات الصدق
1 البيئة الخارجية 14 0.926 0.962
2 البيئة الداخلية (التنظيمية) 12 0.923 0.961
3 ادارة المخاطر والازمات 12 0.946 0.973

من خلال الجدول رقم (1) نلاحظ أن قيم معامل الثبات تتراوح بين 0.926 و0.946 لكل محاور الدراسة، وهذه القيم مقبولة وتدل على ثبات أداة الدراسة. قيمة معامل الثبات لألفا – كرونباخ لكل المحاور تساوي (0.968)، وبأخذ جذر معامل الثبات نحصل على معامل الصدق الذي يساوي (0.984).وبالتالي يمكننا القول بأن معامل الثبات لألفا – كرونباخ لمحاور الدراسة عالية جداً، مما يدل على أن الاستبانة تتمتع بدرجة مقبولة من الثبات، ومن ثم يمكن الاعتماد عليها في التطبيق الميداني للدراسة. الاطار العام والمنهجية اعداد الباحث

الدراسات السابقة

/ دراسة (الماضي 2000)1

بعنوان: ” العلاقة بين أنماط القيادة الاستراتيجية والأداء التنظيمي ـــ دراسة بالتطبيق على مركز التعليم المفتوح بجامعة القاهرة “

ـ اهداف الدراسة

هدفت الدراسة الي معرفة اثر اتباع أنماط القيادة الاستراتيجية باعتبارها متغيرا مستقلا علي المتغيرات التنظيمية الأخرى وهي (التوجه الاستراتيجي والهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية والعلاقة بين مجلس الإدارة والقائد الاستراتيجي) .

ـــ اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة: توصل الباحث الي ما يلي:

أ ــ في الفترة ما بين (1990 ــــ 1995)، كان النمط السائد للقيادة الاستراتيجية اقرب للتحدي وتحمل المخاطر مع القليل من الميل للتحكم والسيطرة والتوسع في التفويض والمشاركة في الأداء .

ب ــ في الفترتين (1990 ــ 1995) و (1995 ـــ 2000) اختلف التوجه الاستراتيجي للمركز باختلاف نمط القيادة الاستراتيجية بشكل جوهري. حيث كان المناخ التنظيمي السائد مناخا إيجابيا موجها بالابتكار والابداع وضرورة تعميم مقاييس واختيارات لقياس النمط القيادي الاستراتيجي للأشخاص المرشحين لتولي مناصب قيادية.

ج ـــ ان اختيار القيادات الجامعية يحتاج مهارات إدارية وقيادية متعمقة لذلك ال بد من الفصل بين التميز العلمي وبين تولي مناصب إدارية معينة فهي أقرب لمنظمات الأعمال في هذا الجانب

2/ دراسة (لمياء إبراهيم 2012)

بعنوان “دور القيادة الاستراتيجية في تحسين مستوي الأداء ـــ دراسة ميدانية

ــ اهداف الدراسة:

دفت الدراسة للتعرف على أثر القيادة الاستراتيجية على الأداء بالشركات محل الدراسة (الشركات الصناعية التابعة لقطاع الأعمال العام بمحافظة الدقهلية) ، وقد تم التطرق إلى العوامل التي تزيد من كفاءة وفعالية القيادة الاستراتيجية والتعرف على ترتيب عناصر هذه العوامل من الناحية النسبية بما يؤدي إلى زيادة الأداء . كما هدفت الدراسة إلى التعرف على المعوقات التي قد حدت من أداء القيادة الاستراتيجية وبالتالي تؤثر سلبا على الأداء.

ـــ اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة: توصلت الدراسة إلى ترتيب عناصر هذه العوامل) قدرة القائد على تكوين البناء الاستراتيجي – إدارة التغيير التنظيمي – الاهتمام بالجوانب الأخلاقية والمسئولية الاجتماعية – القدرة على الإبداع والابتكار – نظم إعداد وتقييم القادة – العوامل الشخصية والتنظيمية المؤثرة في القيادة الاستراتيجية (من الناحية النسبية وتأثيرها على الأداء) .

(Ellen F. Goldman, 2012) دراسة 3/

ـ اهداف الدراسة: الهدف من هذه الدراسة هو تحديد الممارسات القيادية التنظيمية التي تشجع ثقافة

التفكير الاستراتيجي حيث عقد الباحث مناقشات مع أكثر من 100 من المديرين التنفيذيين للرعاية الصحية الأمريكية من خلال ندوات تعليمية استخلصت أنه يوجد ما يقارب 42 ممارسة تشجع على التفكير الاستراتيجي. تم تقييم هذه الممارسات من خلال حلقات دراسية شارك فيها 447 عضو، برز من خلالها اختلافات متفاوتة في نسب استخدام هذه الممارسات تعزى للاختلافات الديمغرافية.

ـــ اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة:

أ ـــ برز من خلال الدراسة ممارستين هما الأكثر استخداما وهي الاستثمار في الموارد البشرية والتعلم التنظيمي اللتان تحفزان على التفكير الاستراتيجي..

ب ـــ عززت الدراسة أهمية ممارسة التفكير الاستراتيجي من قبل كافة العاملين ونصحت بتعزيز الثقافة التنظيمية بهذه الممارسة كما أوصت بتطبيقها في صناعات أخرى وبلدان أخرى وبإجراء دراسات حالة للحصول على نتائج أفضل

4/ دراسة (الجديلى , 2006)

بعنوان:” واقع إدارة الازمات في المستشفيات الحكومية “

ـــ اهداف الدراسة: الهدف من هذه الدراسة هو التعرف على اتجاهات العاملين نحو مدى توفر نظام إدارة الأزمات في مراحله المختلفة في ثالث مستشفيات حكومية بغزة (مستشفى الشفاء، مستشفى ناصر، المستشفى الأوروبي) ، وذلك لتحديد مدى الاستعداد والجاهزية التي تتمتع به هذه المستشفيات في التعامل مع الأزمات..

ــــ اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة:

أ ــ من نتائج هذه الدراسة أنه يوجد ضعف شديد في نظام إدارة الأزمات في المستشفيات الثالث في كل مرحلة من م ارحل النظام والتي تمثل المنظور المتكامل لإدارة الأزمات وأظهرت الدراسة أيضا عدم وجود فر وق ذات دلالة إحصائية بين المستشفيات المذكورة حول فعالية نظام إدارة الأزمات فيها..

ب ـــ أوصت الدراسة بضرورة إنشاء وحدات لإدارة الأزمات في وزارة الصحة الفلسطينية وفي المستشفيات الرئيسة الكبرى وبضرورة الاعتماد على أشخاص مؤهلين في إدارة الأزمات.

ج ـــ أوصت أيضا بضرورة العمل على تأصيل منهجية متكاملة لإدارة الأزمات من خلال زيادة توفير العناصر الأساسية التي تتسم بها الإدارة الناجحة للأزمات في مختلف مراحلها.

5/ دراسة (اليحيوي، 2006)

بعنوان: “إدارة الازمات في المدارس المتوسطة الحكومية في المدينة المنورة “

ـــ اهداف الدراسة: ــ هدفت الدراسة إلى التعرف على مدى ممارسة المديرات) قادة فرق الأزمات (لعمليات إدارة الأزمات بالمنهجية العلمية حسب آراء أفراد عينة الدراسة في المدارس المتوسطة الحكومية للبنات بالمدينة المنورة..

ـــ اهم النتائج التي توصلت اليها الدراسة:

حيث أظهرت الدراسة أن الأفراد عينة الدراسة) فريق الأزمات (يرين أن المديرات يمارسن عمليات إدارة الأزمات وكل عملية من العمليات بدرجة متوسطة، لذا توصي الباحثة مديرات المدارس بضرورة اتباع. التالي في إدارة الازمات :ـــــ

التخطيط للازمات: حيث ينبغي على مديرات المدارس اتخاذ الإجراءات الوقائية المناسبة لمنع مسببات الازمات، والحد من اثارها السلبية.

التنظيم للازمات: حيث يجب على مديرات المدارس التنسيق والتكامل بين الجهود المختلفة التي تبذل لإدارة الأزمة وذلك عن طريق تحديد العضوات الموكلة إليهم الأعمال الخاصة بمعالجة الأزمة، وتحديد المهام المرتبطة بكل عضو ة بالفريق أو الهيئات الخارجية المساندة.

التوجه في الازمات: حيث يتعين على مديرات المدارس ترشيد خطوات عضوات الفريق للتعامل مع الأزمة بفاعلية وذلك عن طريق تزويد عضوات الفريق بالتعليمات اللازمة لترشيد خطوات تنفيذ المهام الملقاة على عاتقهم للتعامل مع الأزمة.

6/ عدي عبد الأمير غياض (2014)

بعنوان: ” تأثير المتطلبات التدريبية في تطوير ممارسات القيادة الاستراتيجية ” دراسة استطلاعية في بعض كليات جامعة بغداد

ــ هدف الدراسة: لمعرفة الأثر الذ يمكن ان يحدثه التدريب على ممارسات القيادة الاستراتيجية

مدي قدرة إمكانيات تحمل المسؤولية ومواجهة التحديات والتغيرات.

منهج الدراسة واداتها: اعتمد الأسلوب الاستطلاعي الاختباري والمنهج التحليلي للبيانات والتي تم جمعها من خلال الاستبانة والمقابلات الشخصية. اعتمد أساليب الإحصاء الوصفي والاحصاء الاستدلالي

ـــ موقع الدراسة وعينتها: كليات دخلت في برنامج تدريبية (كلية التمريض، كلية ابن الهيثم، كلية الطب البيطري،) كليات لم تدخل البرنامج (كلية الصيدلة، كلية ابن راشد ، كلية الطب) .

ـــ اهم نتائج الدراسة: ــــ خلصت الدراسة الي ان جميع علاقات الارتباط والتأثير للمتطلبات التدريبية في ممارسات القيادة الاستراتيجية كانت قوية وذات دلالات معنوية. مما يشير الي دور التدريب ومتطلباته في تطوير ممارسات القيادة الاستراتيجية.

7/ دراسة: مشاعر، (2020م):

هدف البحث إلى التعرف على كيفية بين إدارة المخاطر في العقود المستقبلية ومعرفة فائدة عقود الخيارات على الأداء المالي، معرفة مدى تأثير عقود المبادلات على عملية تقويم الأداء المالي.

تمثلت مشكلة البحث في أنه نتيجة للتطورات التي تشهدها الساحة الاقتصادية اقتضت الحاجة إلى ضرورة إضافة أنواع أخرى لعمليات التمويل مما أدى إلى دراسة أثر تطبيق المشتقات المالية لإدارة المخاطر في تقويم الأداء المالي وبناءاً على ذلك يمكن السؤال الرئيسي للبحث فيما يلي: هل يوجد أثر لتطبيق المشتقات المالية على تقويم الأداء المالي؟

لتحقيق أهداف البحث تم أختبار الفرضيات التالية: الفرضية الأولى: توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين إدارة المخاطر في العقود المستقبلية وتقويم الأداء المالي، الفرضية الثانية: توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين إدارة المخاطر في عقود الخيارات وتقويم الأداء المالي، الفرضية الثالثة: توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين إدارة المخاطر في عقود المبادلات وتقويم الأداء المالي.

8/ دراسة (الياسري، والعباس، 2020) بعنوان: “تأثير القيادة الاستراتيجية في تحقيق الأداء المتميز”.

اختبرت الدراسة تأثير القيادة الاستراتيجية بأبعادها (التركيز على الزبون، الكفاءة التشغيلية، تطوير العمل، ً الإبداع المنظمي ) في الاداء المتميز، ومن خلال استبانة جرى توزيعها على عينة مكونة من(165 ) فردا العاملين في قناة كربلاء الفضائية العراقية، وتوصلت بعد التحليل الإحصائي لفرضياتها في أهم نتائجها إلى وجود تأثير معنوي للقيادة الاستراتيجية في الاداء المتميز.

9/ دراسة (اليافعي، 2018) بعنوان: “دور القيادة الاستراتيجية في إدارة الأزمات في الجامعات اليمنية”.

هدفت الدراسة إلى اختبار دور القيادة الاستراتيجية في إدارة الأزمات في الجامعات اليمنية من حيث مراحل الأزمات) قبل الأزمة وأثناء الأزمة وبعد الأزمة (والاستراتيجيات التي تقوم بها القيادة الاستراتيجية في مواجهتها للأزمات الحالية والمحتملة الحدوث في المستقبل وعبر توزيع استبانة للقيادات الإدارية وبعينة ممثلة لها للجامعات اليمنية المبحوث، وتوصلت الدراسة بعد التحليل الإحصائي لفرضياتها في أهم نتائجها إلى وجود أثر إيجابي للقيادة الاستراتيجية في إدارة األزمات.

10/ دراسة (2017 , al et , DIN – UD – ZIA( بعنوان: “أثر القيادة الاستراتيجية في أداء العاملين”:

“IMPACT OF STRATEQIC LEADERSHIP ON EMPLOYEE PERFORMACE“

اختبرت الدراسة أثر توسيط ارتباط العاملين في العالقة بين القيادة الاستراتيجية وأداء العاملين من خلال توزيع استبانة على عينة مكونة من (120) من مدراء الإدارة العليا والوسطى في منظمات صناعة الغزل والنسيج في فصل أباد في باكستان، وتوصلت الدراسة في أهم نتائجها بعد التحليل الإحصائي لفرضياتها إلى وجود أثر إيجابي للقيادة الاستراتيجية في أداء العاملين ووجود أثر توسط معنوي لارتباط العاملين في العالقات بين القيادة الاستراتيجية وأداء العاملين.

الإطار النظري

أولا: القيادة الاستراتيجية: تعتبر القيادة جوهر العملية الإدارية وتحفل اليوم بتراث كبير من التعريفات والنظريات والمدارس والمداخل في تفسير هذه الظاهرة وما زالت تحظى بالاهتمام ومحاولات التطوير. فمازالت دوريات الإدارة تتناول ظاهرة القيادة بطريقة توحي أن التراث الإداري الواسع في دراستها ما زال غير كافي لإحاطة بها وبتجلياتها المتجددة باستمرار.

ان القيادة الاستراتيجية الحكيمة الواعية تعمل على ترشيد سلوك الافراد وحشد طاقاتهم وتعبئة قدراتهم وتنسيق جهودهم وتنظيم امورهم وتوجههم الوجهة الصحيحة نحو تحقيق الأهداف والغايات المرجوة.

سوف يتناول الباحث في هذا المبحث تطور نظريات القيادة ثم سيفرق ما بين القيادة الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية ليتناول بعد ذلك مفهوم القيادة الاستراتيجية وخصائصها وأخيرا سوف يستعرض نماذج أدوارها ليصل إلى نموذج خاص ينسجم مع هذه الدراسة. اعداد الباحث

تطور نظريات القيادة: اعداد الباحث

والتي تعد من أقدم مفاهيم القيادة تتبني هذه (The create man theory )1/ نظرية الرجل العظيم:

النظرية الاعتقاد بان القادة يولدون ولا يصنعون ويكونون عادة من الذكور الذين لديهم سمات موروثة وقدرات طبيعية للسلطة والتأثير ففي المنظمات الاجتماعية يتم تصوير القيادة على انها (رجل عظيم) واحد يجمع كل شيء معا ويؤثر على الاخرين ليتبعوه بناء على قوة سماته، صفاته، وقدراته.

) هذه النظرية هي التي حفزت الدراسات للبحث عن السمات trait theory) 2/ نظرية السمات:

المختلفة التي تحدد القائد. قرر الباحثون التقصي لمعرفة ما اذا كان للقادة سمات او خصائص معينة، مثل الذكاء او الشجاعة الذي قد يميزهم عن غيرهم ويساهم في نجاحهم فقد كإنو يعتقدون انه اذا كان من الممكن تحديد السمات فيمكن توقع القادة وعلي الرقم من ذلك، فشل البحث في انتاج قائمة من السمات التي تضمن دائما نجاح القادة، ولكن استمر الاهتمام بخصائص القيادة حتي يومنا هذا.

ادي الفشل في تحديد مجموعة عالمية من سمات القيادة الي (Behavior theory) 3/ نظرية السلوك:

تحفيز باحثين لبدء النظر فيما يفعله القائد بدلا من شخصه. ركز البحث على ما يفعله القادة في الوظيفة، مثل الأنشطة الإدارية المختلفة والادوار والمسؤوليات. بالطبع هذه الدراسات سرعان ما تم توسيعها لمحاولة تحديد مدي اختلاف القادة الفعالين في سلوكهم من غير الفاعلين.

) بدا الباحثون في النظر في السياقات والظروف Contingency THEORY)4/ نظرية الطواري:

المتغيرة مثل خصائص التابعين وخصائص بيئة العمل والبيئة الخارجية التي تؤثر على السلوكيات القيادية ومن الممكن ان تكون فعالة، الفكرة هي ان القادة يمكنهم تحليل مواقفهم وتكييف سلوكهم لتحسين فعالية القيادة. تؤكد هذه النظرية على ان القيادة لا يمكن فهمها بشكل منفصل عن عناصر المجموعة المختلفة او الوضع التنظيمي لبيئة العمل.

تدرس هذه النظرية عمليات التأثير بين القادة والتابعين، (Influence Theory) 5/ نظرية التأثير:

فأحد الموضوعات الأساسية للدراسة هو القيادة الكاريزمية، والذي يشير الي ان تأثيرها لا يعتمد على المنصب او السلطة الرسمية، ولكن بدلا من ذلك، تأثيرها يكون علي صفات القائد وشخصيته، لذلك لديهم قدرة التأثير علي الناس للتغيير من خلال توفير رؤية ملهمة للمستقبل وتشكيل الثقافة والقيم اللازمين.

ركزت العديد من أفكار القيادة على جانب العلاقات، (Relational Theory) 6/ نظرية العلاقات:

بمعني كيف يتفاعل القادة والاتباع ويؤثرون على بعضهم البعض. فبدلا من ان ينظر الي القيادة علي انها شيء يفعله القائد لاتباعه، يجب ان ينظر اليها علي انها عملية مشتركة تشارك جميع الأطراف بشكل هادف وتمكنهم من المساهمة في تحقيق رؤية العمل، وأيضا تعتبر الصفات والعلاقات الشخصية من اهم الجوانب التي يحتاجها القائد لبناء علاقات فعالة، مثل الذكاء العاطفي، والنزاهة والمعايير الأخلاقية والشجاعة بالإضافة الي ذلك، يبني القائد علاقته من خلال التحفيز والتمكين، والتواصل، وتبني التنوع.

ختاما ليست جميع النظريات ملائمة للعمل بها فكل نظرية زمان ومكان معين، ولكنها امتداد لدراسات تطبق وتنفذ بشكل فعال حتى يومنا هذا. من ناحية اخري، يمكن ان تستخدم هذه المهارات والنظريات القيادية، ولكن مع الاخذ بعين الاعتبار ما يتناسب مع متطلبات واحتياجات المنظمة.

يري الباحث أهمية مواكبة التطور في التفكير القيادي والتحول الي القيادة الجديدة لما له من مساهمة في إدارة المخاطر والأزمات، كما يمكن ابراز اختلاف أدوار القيادة الاستراتيجية (أحد أنماط القيادة الحديثة) عن الأدوار التي تمارسها القيادة التقليدية . اعداد الباحث

القيادة الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية:

يري (سعد ياسين) ان الإدارة الاستراتيجية تمثل منظومة من العمليات المتكاملة ذات العلاقة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة استراتيجية مناسبة وتطبيقها وتقييمها في ضوء تحليل أثر المتغيرات الهامة عليها وذلك بما يتضمن تحقيق ميزة استراتيجية للمنظمة وتعظيم انجازها في أنشطة الأعمال المختلفة. وتختلف الإدارة الاستراتيجية عن التخطيط الاستراتيجي فالتخطيط الاستراتيجي هو عملية

تنبؤ لفترة طويلة الأجل وتوقع ما سيحدث وتخصيص الموارد وهو عنصر من عناصر الإدارة الاستراتيجية. أما ا لنطاقه ولأبعاده الإدارة الاستراتيجية هي ثمرة لتطور مفهوم التخطيط الاستراتيجي وتوسيعا إغناء، لأبعاده الإدارة الاستراتيجية دارة البيئة في دارة الموارد وادارة الثقافة

التنظيمية، ID تعني أيضا إدارة التغيير التنظيمي TDV نفس الوقت، فالإدارة الاستراتيجية تهتم بالحاضر والمستقبل في آن معا.

يرلندا2002، فان القيادة تمثل جوهر الإدارة الاستراتيجية Ireland& Hitt ووفقا لدراسة هيت وايرلندا، ة وبجم مستوياته على العموم، على قدر نجاح الإدارة الاستراتيجية في تحقيق أهدافها. وحتى تؤدى المداخل الاستراتيجية دورها بكفاءة فإنها بحاجة لقادة قادرين على إدارة التغيير المتداخل والمستمر واحداث التوازن بطريقة إبداعية بين مقتضيات البيئة الخارجية من ناحية، والقيم والأغراض والأولويات التنظيمية من ناحية أخرى لذلك تأتي القيادة الاستراتيجية لتمثل النمط القيادي الأكثر ملاءمة لتحقيق نجاح المداخل الاستراتيجية في العمل التنظيمي.

ويمكن استعراض مراحل الإدارة الاستراتيجية الأربع بالقيادة الاستراتيجية في الاتي: ـــ

1/ مرحلة التحليل الاستراتيجي 2/ مرحلة التخطيط الاستراتيجي

3/ مرحلة التنفيذ 4/ مرحلة الرقابة الاستراتيجية

كما يري الباحث أهمية تناول المرحلة الأول (التحليل الاستراتيجي) في هذه الدراسة بشيء من التفصيل والتي تشمل تحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية نظرا لارتباطها بمصادر المخاطر والأزمات الخارجية والتنظيمية.

أولا: تحليل البيئة الخارجية: تشمل البيئة العامة: المتغيــرات الاقتصادية، الاجتماعية، السياســية، التكنولوجية وتأثير هذه المتغيرات يختلف باختلاف طبيعة وأنواع المنظمات القائمة في البيئة وفيما يلي توضيح موجز لهذه المتغيرات:ـــــ

أــ المتغيرات الاقتصادية: وتشمل على الإطار الاقتصادي العام للدولة، بما في ذلك نوع التنظيم

الاقتصادي والملكية الخاصة والعامة، بالإضافة الي السياسات المالية.

ب ـــ المتغيرات السياسية: وتوضح درجة الاستقرار السياسي ومدي تدخل الحكومات في ميادين الاعمال وتأثيرها على أداء المنظمات.

ج ــ المتغيرات الاجتماعية: وتتكون من التقاليد والقيم والاطر الأخلاقية للأفراد في مجتمع المنظمة، دور المرأة في المجتمع، وارتفاع مستوي التعليم.

ث ـــ المتغيرات التكنولوجية: وتشمل كل المتغيرات التي تحدث في البيئة الفنية والتغيرات الحديثة في التقنية، كزيادة الاعتماد على الحاسبات الالية.

د ــ البيئة الخارجية المباشرة: وهي البيئة الخاصة التي تشمل المتعاملين المباشرين مع المنظمة (موردين، مستهلكين، نقابات، منافسين ………)

ونظرا لتـــأثير هـــذه المتغيرات علـــى أداء المنظمـــة ، فلابد أن يقـــوم المســـئولون عـــن الإدارة الاستراتيجية بجمع البيانات المتكاملة عن المتغيرات في البيئة الخارجية بصفة مستمرة ، من حيث نوعهـا وتحديــد أســلوب جمعهــا وكيفيــة الحصــول عليهــا ) مــن مصــادر داخليــة أم خارجيــة ( ومــن ثــم تنظيمهــا وتحليلهـا ال الاكتشاف الفـرص المتاحـة أمـام المنظمـة ، والتهديـدات التـي تواجههـا ، ويقصـد بـالفرص تلـك الظروف المحيطة بالمنظمة في فتـرة زمنيـة محـددة والتـي تعمـل المنظمـة علـى استغالها للقيـام بأعمالهـا وتحقيق أهدافها ، أما التهديدات فتمثـل الأحداث المحتملـة، والتـي إذا مـا حصـلت فسـوف تسـبب خطـ ارً أو آثار سلبية للمنظمة .

ثانيا: دراسة البيئة الداخلية: الهدف الرئيسي لدراسة البيئة الداخلية للمنظمة هو تحديد العوامل الاستراتيجية فيها، ومن ثم تقييمها لمعرفة القوة والضعف في المنظمة، أي تحديد العوامل التي يمكن

يمكن التركيز عليها باعتبارها تمثل قوة للمنظمة بالإضافة الي تشخيص العوامل التي يستوجب استبعادها او معالجتها باعتبارها تمثل نقاط ضعف، ومتغيرات البيئة الداخلية هي (البناء التنظيمي

للمؤسسة، الثقافة التنظيمية السائدة فيها، الموارد والإمكانات المتاحة لديها، وفيما يلي توضيح هذه المحاور:

أ ــ البناء التنظيمي: حيث يمثل مجموعة من العلاقات التنظيمية والاعمال والمهام المرتبة وفقا

لمستويات إدارية، أي انه يحدد المسؤوليات والصلاحيات وينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية باتجاه تحقيق اهداف المنظمة. كما انه الهيكل التنظيمي في المنظمة يعتبر عاملا متغيرا، يتغير

بناء على متطلبات الاستراتيجية، أي انه يتبع الاستراتيجية وعندما يكون هنالك عدم توافق بينهما، فان الهيكل التنظيمي لابد ان يغير ليكون أكثر توافقا مع الاستراتيجية فأي تغيير فيها يؤدي الي تغيير مماثل في الهيكل.

ب ـــ الثقافة التنظيمية: وتشكل مجموعة المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة التي تكون بمجملها

معايير السلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمة. فالثقافة التنظيمية تتبع الاستراتيجية فلابد من التأكد من ان الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة لا تتعارض مع الاستراتيجيات الجديدة التي سيتم صياغتها، والعمل على احداث التغيير فيها إذا لزم الامر لتصبح أكثر توافقا مع متطلبات الاستراتيجية التي سيتم تبنيها.

ج ــ الموارد المتاحة: ان المسلمات الأساسية في الإدارة الناجحة ان يتركز اهتمام المدراء الاستراتيجيين

على خلق حالة من التوازن بين الخطط الاستراتيجية وبين الموارد المتاحة لدي المنظمة لتنفيذ تلك الخطط فالموارد المتاحة تمثل المزيج من الإمكانات المالية والبشرية والتكنولوجية والأنظمة الإدارية المختلفة ونظم المعلومات الإدارية والإمكانات ذات الصلة بالبحث والتطوير المتوفرة للمنظمة.

فنجد ان البنية التحتية للإدارة الاستراتيجية تعتمد على التحديد الدقيق للعوامل الاستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية، فهي تشكل المدخلات الأساسية للإدارة الاستراتيجية والتي تستمد من نقطة توازن استراتيجي بين قدرة المنظمة على اقتناص الفرص وتحييد المخاطر في بيئتها الخارجية وبين عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية.

ويري الباحث بعد هذا التفصيل للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية كما يلي: يوجد علاقة وثيقة بين القيادة الاستراتيجية وهذه التغيرات فيما يتعلق بإدارة المخاطر والأزمات، حيث ان رصد متغيرات

البيئة الخارجية يساعد في عملية التنبؤ بالمخاطر والأزمات المحتملة وبالتالي العمل على التهيؤ لها والوقاية منها. كما ان العلاقة مع متغيرات البيئة الداخلية لها شقين: الأول يتمثل في التعرف على نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة. وبالتالي معرفة مصادر الازمات التنظيمية الداخلية. والثاني هو معرفة التغيرات المطلوبة في المتغيرات الداخلية (البناء التنظيمي وموارد المنظمة) لمواءمة الاستراتيجية المتبعة .

مفهوم القيادة الاستراتيجية: لقد برع كتاب هذا العلم في الإعلان عن ولادة فكرة حديثة بدل معاصرة تحمل بذور الماضي وتمدد للمستقبل آفاق وتوجهات القيادة الاستراتيجية) إنها تصنع التفوق والتميز الاستراتيجي، فهي تجسد التعقل الإداري والحكمة والابداع.)

ان القيادة الاستراتيجية هي إحدى الموارد اللاملموسية الأساسية للمؤسسة، انها القوة المحركة الأساسية لما ستكون عليه المؤسسة على مستوي صياغة الاستراتيجية ومن ثم ضبط ملاءمة عملية التنفيذ للاستراتيجية حسب ظروف المؤسسة والسوق الذي تعمل فيه. انها تشير الي كل تلك الأنشطة التي تحدد مسار المؤسسة وتساعد على بقائها في خدمة رسالتها. انها القيادة المسئولة عن تحديد الغرض من وجود المؤسسة وتجديد ذلك مع تغيير البيئة والسوق من خلال رؤية التغير

وبالاستناد الي كل هذه المفاهيم يجتهد الباحث في صياغة التعريف التالي للقيادة الاستراتيجية:

هي القيادة التي تتميز بالفكر والرؤية اللذان يسهمان في استشراف المستقبل والتهيؤ له بما يوائم متغيرات البيئة الخارجية المختلفة وعبر الاستثمار الأمثل لكافة القدرات المتاحة المادية والمعنوية مع التركيز على المواهب البشرية والعمل على التطوير المستمر من خلال الابتكار والابداع وصولا للأهداف المتجددة التي تبقي المنظمة في وضع تميز تنافسي .

خصائص القيادة الاستراتيجية: حسب (يونس2012) فان الخصائص التي تميز القائد الاستراتيجي

عن غيره من القادة تتمثل في العناصر التالية: ـــ

أــ قدرته على حيازة المواد النادرة او اقتنائها: يعد المال عماد الاعمال ويمثل وسيلة مهمة يضيف

الي القائد قدرة تأثيرية في الوسط الذي يعيشه.

ب ـــ المركز الوظيفي: لا شك ان المركز الوظيفي الذي يتحدد في موقع القمة يضع القائد في دائرة

القيادة الاستراتيجية، حيث تنفرد المواقع العليا بسلطات وقدرة مرتبطة بالموقع الوظيفي، فضلا عن تعامل هذا الموقع مع القرارات الاستراتيجية، التي تحمل موقعا بين هيكل القرارات المنظمة اشبه بمهمة القائد ودور افراد التنظيم.

ج ــ مساهمته المباشرة في تحديد الاتجاه الشمولي للمنظمة: تظهر هذه المساهمة من خلال القرارات

التي يتخذها وعلى وجه التحديد تلك القرارات التي تسمي الأنشطة الرئيسة التي ينطوي عليها تحديد مجالات البنية التنظيمية والتصميم التنظيمي.

د ــ مصدر القوة والقدرة التي تمنحه التأثير على الغير: تشير القدرة هنا الي مشروعية التأثير المكتسبة ذاتيا وليس على أساس ما يملكه من سلطة بشكل قانوني، فان فعل القدرة الذاتية يجعل طواعية الانقياد من قبل المرؤوسين خيارا استراتيجيا للجماعة المنقادة وليس تنفيذا لأوامر وتعليمات او قوانين. ويحصل هذا الامر عند حصول قناعة المجتمع التنظيمي بسداد راي القائد ونزاهته.

ه ــ إمكانية التوسع في العلاقات مع أصحاب التأثير: سواء كان ذلك من داخل المنظمة او خارجها بما يخدم تطلعات المنظمة وخياراتها المستقبلية التي تحدث بدورها شبكة من العلاقات يسعي من خلالها الاستراتيجي الي دعم وحماية الأطراف التي تسعي لأقامتها.

والخريطة العقلية المعرفية: يمثل الادراك لدي الفرد إحدى الوسائل التي تشكل طريقة تفكيره في اتخاذ

القرارات الاستراتيجية وتفسيرها وتنوعها. ويشير الي ان البدائل التي تجتاز مراحل عملية صناعة القرار الاستراتيجي ستؤول بالنتيجة الي شعور متخذ القرار في الإدارة العليا بأهمية البديل دون غيره، وفي السياق نفسه يلاحظ ان الإطار والخريطة العقلية لمتخذ القرار الاستراتيجي هي مصدر جميع الافتراضات المستقبلية حول مضمون معين.

HUSSEY الذي طرحه 1998 (EASوفي هذا السياق يمكن عرض خصائص القيادة الاستراتيجية من خلال مدخل(التسمية مأخوذة من الاحرف الاولي لأسماء مراحل المدخل الست) وهذا المدخل يقوم علي ست مراحل وهي :ـــ

1/ وضع الرؤية: إنها عملية تطوير الرؤية عن المستقبل وتحديد أهداف المؤسسة فيه.

2/ القيام بالنشاط: يتعلق بمهمة ضمان الآخرين في الشركة: “يفهمون، يدعمون، ويتقاسمون نفس الرؤية.

3/ الدعم: تقديم الدعم لتحفيز والهام الأفراد لإنجاز ما هو أكثر مما اعتادوا ا عليه. ان هذا الدعم يرفع الروح المعنوية.

4/ الانشاء والتكوين: ان هذه العملية هي عملية تطوير الخطط التفصيلية لتمكين القيادة الاستراتيجية من التوجه لتنفيذ استراتيجيتها والرقابة عليها. إنها عملية إيجاد الوسائل لتحقيق الاستراتيجية.

5/ الضمان: ضمان وتأمين الهياكل والخطط والسياسات بما يساعد على ترجمة الاستراتيجية من أجل التنفيذ.

6/ التمييز: وهذا التميز يتعلق بالذين يشاركون في العملية بشكل إيجابي أو سلبي.

نماذج القيادة الاستراتيجية وأدوارها

بالاطلاع علي الدراسات السابقة حول القيادة الاستراتيجية وبالرجوع الي المراجع المتعلقة بالموضوع تم اختيار جزء من النماذج السائدة والتي اكثر حداثة قد تطرقت الي أدوار متقاربة لهذا النمط القيادي وقد قام الباحث بصياغتها وتوثيقها بشكل الجدول التالي:

(Hitter al, 2001) نموذج

  نموذجHITTER AL ,2001
Strategic vision Direction 1/ توجيه الرؤية الاستراتيجية
Human Capital Development Effective 2/ تطوير راس المال البشري
Keeping 3/المحافظة على ثقافة تنظيمية فاعلة
competitive Advantage 4/تحقيق الميزة والمحافظة عليها
Ethics Roles Emphasis 5/ التأكد من الممارسات الاخلاقية
Balance Organizational Control System 6/ إقامة نظام رقابة متوازن

هو من أكثر النماذج شمولية. وهو ما يوكده تناول هذا النموذج في المراجع Hitti, al,2001,وقد لاحظ الباحث ان نموذج العربية الحديثة (الخفاجي، الفكر الاستراتيجي، قراءات معاصرة 2008)

حيث أبرزه في الشكل التالي:

الشكل رقم ( 6 ) فاعلية القيادة الاستراتيجية

اعداد: الباحث

إدارة المخاطر والأزمات: هنـاك اهتمـام متزايـد علـى مسـتوى القيـادة والقطـاع الحكومـي للنظـر فـي مجموعـة مـن القضايـا المتعلقــة بــإدارة المخاطــر مدعومــاً بالمبــادرات المنبثقــة مــن رؤيــة المملكــة ،2030 وتجاوبــاً مــع المخاطــر المصاحبــة لهــا ومتغيــرات الأحداث علــى الصعيــد المحلــي والدولــي. علــى ضــوء ذلــك وسـعياً مـن وزارة الماليـة علـى دعـم هـذا التوجـه، تـم إعـداد دليل المختصـر لتلبيـة الحاجـة لوجــود إرشــادات للممارســات الجيــدة والقائمــة علــى المبــادئ الســليمة لإدارة المخاطــر، وذلــك لتوضيــح الخطــوات الأساسية لبنــاء إطــار متكامــل لإدارة المخاطــر بمــا يســاعد علــى تحقيــق الأهداف الاستراتيجية، واستغلال مجموعـة مـن الفـرص الجديـدة التـي توفرهـا التغيـرات التقنيـة والبيئيــة والاجتماعية والسياســية والاقتصادية التــي تحــدث فــي العالــم بشــكل أفضــل..

نوصي بشـكل عـام علـى التبنـي المبكـر لإدارة المخاطـر ليـس كمسـألة امتثـال وإنمـا كممارســة مثلــى تتماشــى مــع الحوكمــة الرشــيدة، بهــدف اتخــاذ جميــع الخطــوات اللازمة مــن خـال الوقايـة النشـطة، ومراقبـة العمليـات التشـغيلية، وتوجيـه سـلوكيات الأفراد والمسـؤولين وقراراتهـم نحـو المعاييـر المرغوبـة، ودمـج إدارة المخاطـر ضمـن الأنشطة الرئيسـية للجهـة لتحقيـق النتائـج المرجـوة . اعداد الباحث

أولا : إدارة المخاطر: ضمن عملية صناعة القرار في أي منظمة، خاصة في عالم المنافسة المتزايدة يجب أن تؤخذ المخاطر بالاعتبار وبصورة أكثر جديدة وهذا يتطلب وعيدا في إدارة المخاطر التي تمثل جزءا أساسيا في الإدارة الاستراتيجية، لذا أصبح القادة يخصصون وقتا وجهدا أكثر من ذي قبل إدارتها يمكن تعريف الخطر بانه حسب احد الكتاب المخاطرة هي “ظاهرة أو حالة معنوية أو نفسية تلازم الشخص عند اتخاذ القرارات أثناء حياته اليومية، وما يترتب عليها من ظهور حالات الشك أو الخوف أو عدم التأكد من نتائج تلك القرارات التي يتخذها هذا الشخص بالنسبة لموضوع معين . وهناك مفاهيم عديدة للخطر نذكر منها:

أ ــ التباين بين العوائد الفعلية والعوائد المتوقعة. ب ــ التشتت بين النتائج الفعلية والنتائج المتوقعة. ج ــ احتمال اختلاف النتائج الفعلية عن النتائج المتوقعة او المأمولة.

وفي المقابل فان المخاطرة تشير دائما الي ما هو سيء وهي احتمال حدوث شيء سيء في المستقبل. ان الخطة الجيدة او القرار الجيد الذي يكون فعالا في تجنب المخاطر

1ـــ أنواع المخاطر: ان اهم المخاطر التي تتعرض لها شركات الاعمال ما يلي:

ــ المخاطر التي تمس منتجات الشركة والمتعاملين معها في هذا المجال.

ـــ المخاطر التي تهدد سمعة الشركة ومصداقيتها وتنال من ثقة المتعاملين معها.

ــــ المخاطر التي تحدث في الشركة على المستويين الداخلي والخارجي.

ـــ تقلبات أسعار النفط: تعتمد المملكة العربية السعودية بشكل كبير على صادرات النفط، مما يجعلها عرضة لتقلبات أسعار النفط.

  • الاضطرابات السياسية في المنطقة: تقع المملكة العربية السعودية في منطقة مضطربة سياسياً، مما قد يؤثر على استقرارها وأمنها.
  • التغيرات الاقتصادية: السياسات الاقتصادية الحكومية المتبعة تشير الي فرص تحسين الأداء.
  • التغيرات المناخية: تواجه المملكة العربية السعودية تحديات كبيرة بسبب التغيرات المناخية، مثل شح المياه والتصحر.
  • التغيرات الاجتماعية والقانونية: تشجيع الثقافة المجتمعية المؤسسية ودورها في نجاحها وتدعيم قيم المجتمع المحلي وتسانده وتوفير مناخ قانوني جيد
  • التحديات الاجتماعية: تواجه المملكة العربية السعودية تحديات اجتماعية، مثل ارتفاع معدلات البطالة بين الشباب.
  • التحديات التكنولوجية: تواجه المملكة العربية السعودية تحديات تكنولوجية، مثل الحاجة إلى مواكبة التطورات كما بالإمكان تقسيمها الي :ـــ

1/ مخاطر مفاجئة: تحدث بشكل غير متوقع أي دون سابق انذار وتشكل ازمة.

2/ مخاطر كامنة: مصاحبة للنشاط ويمكن توقعها.

ويري الباحث مماسبق يتضح لنا ان بعض الاخطار قد تنتج عن اخطار داخلية واخطار خارجية معا ويمكن تقسيمها الي أكثر من نوع من الاخطار، استراتيجية، مالية، تشغيلية وبيئية . اعداد الباحث

2 ــ إدارة المخاطر: (المفهوم / المهام)

أ / مفهوم إدارة المخاطر:

معهد إدارة الخطر 2002: هي جزء أساسي في الإدارة الاستراتيجية لاي مؤسسة. وهي الإجراءات التي تتبعها المؤسسات بشكل منظم لمواجهة الاخطار المصاحبة لأنشطتها، بهدف تحقيق المزايا المستدامة من كل نشاط ومن محفظة كل الأنشطة.

: Cooper ad other , 2005

جزء من ثقافة المؤسسة، فهي هيكل من الإجراءات والعمليات التي تدار من اجل مواجهة الفرص والتهديدات ودراسة الاثار المترتبة عليها.

: Williams and Heinz

تقليل الاثار السلبية للمخاطرة الي الحد الأدنى باقل تكلفة ممكنة من خلال التعرف عليها وقياسها والسيطرة عليها

Costo * ,2004

تحديد وتحليل والسيطرة الاقتصادية على المخاطر التي تهدد الأصول او القدرة الايرادية للمشروع .

المصدر من اعداد الباحث، بالاستعانة بالمراجع الموثقة

ب / مهام إدارة المخاطر: اما مهام إدارة المخاطر فيمكن ابرازها بما يلي :

1/ وضع استراتيجية وسياسة لإدارة المخاطر مع إعداد سياسة وهيكل للمخاطر لوحدات العمل.

2/التعاون على المستوى الاستراتيجي والتشغيلي فيما يخص إدارة المخاطر.

3/ بناء الوعي الثقافي داخل المؤسسة، ويشمل التعليم الملائم مع التنسيق مدع مختلف الوظائف فيمدا يخص إدارة المخاطر مع تطوير عمليات مواجهتها.

4/ إعداد التقارير عن المخاطر وتقديمها لمجلس الإدارة وأصحاب المصالح.

5/ كتشاف المخاطر الخاصة بكل نشاط.

6/ تحليل كل خطر من الأخطار التي تم اكتشافاها ومعرفة طبيعته ومسبباته وعلاقته بالأخطار الأخرى . المصدر : الباحث

7/ قياس درجة الخطورة واحتمال حدوثها وتقدير حجم الخسارة.

8/ اختيارا انسب وسيلة لإدارة كل من الاخطار الموجودة لدي الفرد او المؤسسة حسب درجات الأمان والتكلفة اللازمة.

3 ــ توجهات حديثة في إدارة المخاطر:

ويتم الإشارة هنا إلى إدارة المخاطر المعلوماتية والتنافسية :ــــــ

أ/ إدارة المخاطر المعلوماتية:

لقد طالب العالم بوضع استراتيجية لمواجهة المعلومات. ومنها الولايات المتحدة التي دعت القطاع الخاص الي التعاون مع الحكومة الامريكية وأيضا التعاون في التنسيق لحماية امن الامة من خلال وضع استراتيجية وطنية لحماية فضاء المعلومات تعتمد علي:

ـــ تعزيز القوانين لمنع ومحاكمة المعتدين علي المعلومات ومجالاتها.

ـــ وضع خطة لفهم النتائج الكامنة للتهديدات ونقاط الضعف الممكنة.

ــــ تحسين إجراءات شبكة المعلومات وفروعها.

ـــ تعزيز استخدامات أنظمة السيطرة الرقمية الموثوقة.

ـــ تقليص وتقوية برامج الكمبيوتر ضد الهجمات والفيروسات.

ـــ تحسين أمن أنظمة المعلومات وشبكات الاتصالات.

ـــ تقديم أهمية بحوث أمن المعلومات الفيدرالي وبرامجه التنموية.

ــــ تقييم وتأمين الأنظمة المعلوماتية الناشئة.

ان طلب الواليات المتحدة لتطبيق إدارة المخاطر في مجال المعلومات هو بال شك توجه جديد لخطر قائم يهم الجميع.

ب ــ إدارة المخاطر التنافسية:

تهدف إلى تخفيض التكاليف المترتبة علي مواجهة المخاطر أو تقليص المدة الزمنية لتجاوزها . تساعد إدارة المخاطر التنافسية على تعظيم قيمة المنظمة من خلال:

ـــ استخدام فريق عمل ذو تخصصات معرفية متعددة لتحديد المخاطر المربحة وتقديم الحلول المناسبة.

ـــ توفير معلومات إحصائية دقيقة لإيجاد حلول تنبؤيه حول المخاطر المربحة.

ـــ يجاد فرص الربح للمنظمة. وهناك عدة طرق لتطبيق إدارة المخاطر التنافسية: ــــ

ـــ دعم إدارة المخاطر للعمليات في المنظمة في تحديد المخاطر وكيفية إدارتها والتعامل معها.

ـــ وضع رسالة للمنظمة وتبني استراتيجية ضمن رؤية شاملة ومتكاملة.

ـــ تعزيز الاتصال بين الإدارة العليا وإدارة المخاطر والإدارة الأخرى لفهم مهمة إدارة المخاطر واتخاذ القرارات والاهداف.

ــــ تكوين فرق عمل لمعالجة المخاطر من مختلف مجالات المعرفة والعلم من الداخل والخارج للمنظمة لمواجهة تلك المخاطر.

ــــ تدريب وتطوير فرق العمل للمخاطرة في كيفية التعامل مع تلك المخاطر.

ــــ وضع معايير دقيقة لقياس وتعميم استخدامها من قبل المعنيين بالأمر.

ــــ لمشاركة الفعالة في عملية التعلم من الدروس السابقة في إدارة المخاطر. اعداد الباحث

ثانيا: إدارة الازمات:

سيتم خلال التطرق لإدارة الازمات استعراض مفهوم الازمة وأسباب نشوئها وانواعها وخصائصها ومراحل تطورها لنصل الي مفهوم ومراحل إدارة الازمات ليختم الباحث بنموذج لإدارة الازمة ينسجم مع دراسته.

1/ مفهوم إدارة الازمة وأسباب نشوئها:

والتي تعني الحكمKrisisi مستمد من الكلمة اليونانية Crisisكلمة أصل يري بعض الباحثين منهم: او الاختيار او القرار

: Barton , 1993 الباحث:

هي تلك الحدث الهام وغير المتوقع الذي يجلب لنا او يمكن ان يكون ذا احتمالية ان يجلب لنا مؤسسة تعيش في حالة تمزق وتصدع وان تكون ذات مستقبل معرض للمخاطر، وهو ذلك المستقبل الخاص بمستوي الأرباح بها وبمعدل نموها، بل أيضا بإمكانية بقاء تواجدها.

: Mindszenthy et al , 1988

الازمة من الممكن ان تكون اية تهديدات او احداث تعمل على خلق الفوضى والاضطراب وعادة المعاناة.

كما عرفها (أبو قحف ،2002): هي حدث او موقف مفاجئ يهدد قدرة الافراد والمنظمات على البقاء.

وعرف (سيد جاد، 2011) : الازمة بانها تعرض المنظمة لمواقف او احداث تربك ادارتها العليا وتؤثر علي المنظمة سواء في الاجل القصير او الاجل الطويل، وبالرغم من الغموض المحيط بالأزمة فعلي الإدارة العليا اتخاذ القرارات اللازمة لعلاج الازمة او علي الأقل تدنيه تأثيراتها السلبية الي ادني حد وأيضا تعظيم الاثار الإيجابية منها.

ان نشوء اية ازمة من المؤكد له أسباب معينة وتتعدد هذه الأسباب حسب وجهة نظر الباحثين والكتاب، كما قد يكون للازمة أكثر من مسبب في نفس الوقت. ويعتبر معرفة وتحديد سبب الازمة عاملا هاما في نجاح الإدارة في مواجهتها او التعلم منها.

2/ أنواع الازمات:

يشير الباحثون ن إلى العديد من التقسيمات لأنواع الأزمات، حيث يقوم كل باحث بطرح تقسيم مدن زاوية معينة ويمكن اجمال هذه التقسيمات اما حسب النوع: سياسية، اقتصادية، امنية، إدارية، اجتماعية ، او حسب التأثير: تنظيمية ، محلية ، قطاعية ، إقليمية ، عالمية . او حسب التوقع: متوقعة، مفاجئة.

اما (ماهر ،2006) فقد قسم الازمات كما يلي: ـــ

الازمات المادية، او المعنوية: الازمات المادية ذات طابع اقتصادي، ومادي، وكمي، وقابلة للقياس اما الازمات المعنوية فهي أزمات ذات طابع نفسي، وشخصي، وغير ملموس،

الازمات البسيطة، او الحادة: هي الازمات خفيفة التأثير، ويسهل معالجتها بشكل فوري وسريع أزمات جزئية، او عامة أزمات وحيدة، او متكررة.

3/ مراحل تطور الازمة

يري الخضيري ان هناك خمس مراحل لتطور الازمة

أ / مرحلة الميلاد: تبدأ الأزمة الوليدة في الظهور الوليدة مرة في شكل (إحساس) مبهم قلق بوجود شيء مدا يلوح في الأفق وينذر بخطر غريب غيد محدد المعالم، أو الاتجاه، أو الحجم أو المدى الذي سيصل اليه. والازمة غالبا لا تنشا من فراغ وانما هي نتيجة لمشكلة ما لم يتم معالجتها بالشكل الملائم.

ب / مرحلة النمو والاتساع: وهدي نتيجة لعدم معالجة المرحلة الأولى – الميلاد – في الوقت المناسب، حيث تأخذ الأزمة في النمو والاتساع.

ج / مرحلة النضج: بذلك تصل الازمة الي أقصى قوتها وعنفها، وتصبح قوتها وعنفها، وتصبح السيطرة عليها مستحيلة ولا مفر من الصدام العنيف معها. وهنا تكون الازمة بالغة الشدة، شديدة القوة تطيح بمتخذ القرار وبالمؤسسة او المشروع الذي يعمل فيه.

د / مرحلة الانحسار والتقلص: تبدأ الازمة بالانحسار والتقلص نتيجة للصدام العنيف الذي تم اتخاذه والذي يفقدها جزءا هاما من قوتها. الا ان هناك بعض الازمات تتجدد لها قوة دفع اخري، عندما يفشل الصدام في تحقيق أهدافه وتصبح الازمات في هذه الحالة كأمواج البحر، موجة تندفع وراء موجة.

ه / مرحلة الاختفاء: وتصل الازمة الي هذه المرحلة عندما تفقد بشكل شبه كامل قوة الدفع المولدة لها او لعناصرها حيث تتلاشي مظاهرها وينتهي الاهتمام بها والحديث عنها، الا انه من الضرورة الاستفادة من الدروس المستفادة منها لتلافي ما قد يحدث مستقبلا من سلبيات.

4/ إدارة الازمات: (المفهوم / المراحل)

أ/ مفهوم إدارة الازمة: طرح (سيد جاد ،2011) عدة مفاهيم لإدارة الازمة:

ـــ يشير مفهوم إدارة الأزمات إلى معاني ومفاهيم عديدة منها التخطيط لمنع حدوث الأزمات، أو وضع الخطط للاستجابة للأزمة عند حدوثها وتقليل آثارها، وبالرغم مدن شيوع هذا المفهوم بوفرة في مجال العلاقات الدولية إلا أنه امتد ليشمل جميع مناحي الحياة والدول والمنظمات.

ـــ إن إدارة الأزمات هي سلسلة من الأنشطة والإجراءات المحددة تقوم بها الإدارة العليا في المنظمة مدن مداخل ثالث هي: ( منع الازمة / الاستعداد للازمة وقت حدوثها / إجراءات ما بعد الازمة ) .

اما (توفيق) فقد عرف إدارة الازمات بانها : فن القضاء علي جانب كبير من المخاطرة وعدم التأكد بما يسمح لك بتحقيق تحكم اكبر في مصيرك ومقدراتك “انها ” التخطيط لما قد لا يحدث ” .

ب / مراحل وخطوات إدارة الازمات التنظيمية:

تناول الباحثون نماذج متقاربة لإدارة الازمات ويمكن الاطلاع علي بعضها:

: Gladu ,2004

1/ التنظيف: تحديد المشاكل والأوضاع الحرجة، تقدير الاخطار الأكثر احتمالا.

2/ الاستعداد (التهيئة): وضع خطة العمليات والاتصالات، تكوين فريق الاستجابة، تعيين الشركاء

3/ الاستجابة: تقدير الوضع الحالي، تفعيل خطط العمليات، تفعيل خطة الاتصالات، الاستفادة من وسائل الاعلام،

4/ استعادة النشاط: الإعلان الرسمي بان الازمة انتهت، إبقاء الاتصال بوسائل الاعلام والمنظمات ذات العلاقة، تقديم الدعم للعاملين، تقدير الدروس المستنبطة .

Ritehie,2004

1/ التطوير: اتخاذ التدابير الوقائية من خلال عمليات المسح والتطوير.

2/ التنفيذ: تطبيق الاستراتيجيات عند حدوث الازمة.

3/ التقييم : تقييم كفاءة الاستراتيجيات المطبقة لأجراء التحسينات المستمرة في استراتيجيات إدارة الازمة .

: OCal et al,2005

1/ إدارة ما قبل الازمة : تحليل المشاكل ، تحديد الأسباب للازمات المحتملة .

2/إدارة اثناء الازمة : تشكيل فرق العمل ، تطبيق أساليب (العصف الذهني ــ شجرة القرارات ـــ أسلوب دلفي ) لاتخاذ القرارات ، تجنب التأثير السلبي علي معنويات العاملين .

3/ إدارة ما بعد الازمة : تحليل الوضع الحالي للمنظمة ، التوجهات الحديثة للمنظمة يجب ان تقرر من خلال تحليل تأثيرات الازمة علي المنظمة ، استخدام معلومات التغذية العكسية حول الأداء لتحديد السياسات الجديدة للمنظمة .

: Runyan,2006

1/ الوقاية من الازمة: أنشطة التلطيف والتخطيط اللازمة.

2/ الاستجابة للازمة: كافة القرارات والجهود المبذولة للتخفيف من اثار الازمة.

3/ إعادة التوازن: الأنشطة المتعلقة بالبحث لتقليل تأثيرات الازمة والتعلم من الاحداث .

COOmbs,2007

1/ ما قبل الازمة: إشارات الإنذار (تحديد إشارات الإنذار المبكرة ، جمع وتحليل المعلومات ) ـــ الوقاية من الازمة (تقليل إشارات الخطر ، معرفة مستوي الخطر) ــ الاستعداد للازمة (تطوير خطط الازمات واختبارها وتحديثها ، اختيار وتدريب فريق الازمة ، تحديد هيكلة الاتصالات) .

2/خلال الازمة: الاعتراف بالأزمة (تحديد الازمة) ـــ الاستجابة للازمة (اعتماد خطط وإجراءات لتقليل اثارها الجانبية ) .

3/ بعد توقف الازمة : استعادة التوازن (التصرفات المتخذة لحل المشاكل الناتجة عن الازمة ) ـــ تقويم إدارة الازمة (ادراك ومعاينة الازمة لمنعها من الاستمرار ، دراسة الأخطاء للتعلم منها ) ــ تحسين الأداء والاستعداد للازمة القادمة .

المصدر: من اعداد الباحث بالرجوع للمراجع الموثقة.

بعد استعراض هذه النماذج المتقاربة يقترح الباحث النموذج التالي لإدارة الازمة:

مرحلة إدارة ما قبل الازمة:

(الاستعداد والوقاية واكتشاف الإشارات)

1/ انشاء وحدة (او فريق) لإدارة الازمات.

2/ اعداد السناريوهات المتوقعة للازمة.

3/ وضع خطط للمواجهة.

4/ التدريب لإدارة الازمات مع توفير إمكانيات المواجهة.

5/ الاعتماد على أنظمة انذار مبكر.

مرحلة إدارة التعامل مع الازمة:

(المواجهة وتخفيف الاثار)

1/ تنفيذ خطط الازمات.

2/ قيادة مركز الاحداث.

3/ تنظيم المعلومات والاتصالات.

4/ اتخاذ القرارات بأسلوب علمي واشراك العاملين (العصف الذهني ــ شجرة القرارات ــ أسلوب دلفي)

5/ التعامل مع الاعلام.

مرحلة إدارة ما بعد الازمة:

(استعادة النشاط والتعلم)

1/ اصلاح الاضرار واجراء التغييرات اللازمة.

2/ التقييم والدروس المستفادة.

3/ اجراء الدراسات والأبحاث والتدريب.

4/ وضع الضوابط لعدم التكرار.

المصدر: اعداد الباحث بالرجوع والاستناد الي النماذج السابقة

دور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات

يربط هذا المبحث بين متغيرات الدراسة، حيث سيتم فيه تناول صفات القيادة الاستراتيجية فددي مواجهة المخاطر والأزمات، ثم سيتم الحديث عن إطار القيادة في إدارة الأزمات مع توضيح سلوك القائد مع الازمة ، بعد ذلك سيتم التطرق بالتفصيل لدور ممارسات القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات ليصل الباحث إلى عرض إطار مقترح لدور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات ومراحل تطبيقه . .

أولا: صفات القيادة الاستراتيجية في مواجهة المخاطر والأزمات:

تشكل الأزمات أهم المحكات الاستراتيجية التي تكشف نجاح النمط القيادي ومواءمته مع الموقف الذي يعترض مسيرة المنظمة. وكثيرا ما يجد القائد نفسه حيال موقف غير مألوف يتطلب سرعة معالجة ، والتخلي عن النمط القيادي المعتاد عليه ، إذ يتمثل السلوك القيادي هنا بأنه عبارة عن الاستجابات الحركية والنفسية للقائد حتى يمكن أن يتواؤم أو يتكيف مدع متطلبات موقفه القيادي . ويترجم السلوك القيادي إلى مظهرين: الأول، ملموس يتمثل في عملية توجيه سلوك إيجابي بخصوص اتخاذ قرار معين، والثاني، غير ملموس يتمثل في التفكير والتأمل والادراك.

لقد استقطبت الصفات الشخصية اهتمام الباحثين في علم القيادة وخاصة السمات اللازمة لإدارة الازمات. حيث أوردها كل من (زيدان ،2003) و(السيد، 2006) كما يلي :

1/ الشجاعة التي تفعه الي اقتحام المخاطرة. 2/ التفاؤل بالقدرة في التغلب على الازمة.

3/ امتلاك زمام المبادرة. 4/ الرغبة في مساعدة الغير والثقة بإمكانيات وقدرات فريق الازمات.

5/ العمل على تماسك المجموعة. 6/ المشاركة الوجدانية بالإحساس بموقف الازمة مع الفريق.

7/ الثبات ورباطة الجأش في حالة تدهور الموقف. 8/ القدرة على توقع الازمات والتحليل

9/ اتخاذ القرارات في الوقت المناسب.

ثانيا : اطار القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات :

يجب ان يكون للقيادة عملية مؤسسية لإدارة المخاطر والأزمات من خلال التوقع ، الاعداد ، تخفيف حدة المخاطر والأزمات المتوقعة . وللتأكد علي كفاءة إدارة الازمة فان الية القيادة هي ان تدعم وتندمج بطريقة فعالة في إدارة الازمة وذلك من خلال الخطوات التالية :

الخطوة الاولي: التحديد الواضح للأهداف والأغراض المرجوة عند وضع خطوة إدارة الأزمة وهذا يعتمد أساسا علدي فلسدفة وقيم المنظمة فالقيادة يجب ادارة الازمات أن تساعد فريق الإدارة العليا نحدو وضع المخططات التمهيدية لسياسات وا دارة الازمات وهذا يتم من خلال تحديد المصطلحات العامة المستخدمة وتحديد المستويات المختلفة للازمة في المنظمة ، ان سيطرة القيادة من خلال هذا التعهد مع تعزيز قدرة البيئة التنظيمية يساهم في الإدارة الفعالة للازمة .

الخطوة الثانية : هي تحديد فريق إدارة الازمة وذلك لتحديد كل الازمات المحتملة التي يمكن ان تواجه المنظمة او أي من وحداتها ، ووضع الخطط والادوار والمسئوليات من اجل الاستعداد ودرء مخاطر أي أزمات محتملة ، ان دور القيادة في هذه المرحلة هو دعم للفريق الرئيس لإدارة الازمة وأيضا تحليل الازمة من مختلف الاتجاهات مثل الصناعة ، الموقع ، العمليات ، ضغوط البيئة السوقية وغيرها .

الخطوة الثالثة : وضع استراتيجية فعالة وحكيمة للاتصالات وللبنية التحتية ويتم استخدامها عند حدوث الازمة ، واستراتيجية للطواري والكوارث وذلك لكي تترابط وتتكامل المنظمة مع أصحاب المنافع والشركاء في جميع الأحوال والاوقات . ان تحقيق عملية المشاركة مع الوكالات الخارجية هي احد الأدوار الاستراتيجية للقيادة ، وذلك يتاح للمنظمة المعرفة والموارد الطبيعية ذات الصلة أوقات حدوث الازمة .كما ان القيادة تهتم وتركز وتنفذ برامج تدريبية علي إدارة الازمات والاستعداد التنظيمي ، وذلك لنقل المعرفة بالأزمات الي الافراد العاملين في المنظمة حتي يكونوا قادرين علي مواجهة الازمة بالطريقة المناسبة وفي الوقت المناسب ،

ثالثا : سلوك القائد الاستراتيجي مع الازمة :ان القائد الذي يستشعر بوادر الازمة قبل حدوثها، ويحدد عوامل الازمة لمواجهتها سيكون سلوكه بناء في إزاحة عوائق تقدم منظمته، في حين ان من يسلك الطريق المألوف ويشعر بالراحة سيجد نفسه علي بركان ساخن يطيح به وبمنظمته. ومن الطبيعي ان يقابل القائد اثناء عمله كثيرا من المشكلات، لكن الفرق بين القائد الحقيقي والقائد الشكلي ليس قيمن لديه حجم أكبر من المشكلات، وانما في كيفية التعامل مع كل منها بكفاءة.

ويحتاج القائد سلوكا محددا لمواجهة الازمات مضافا الي السلوك الذي اعتاد عليه في الظروف الطبيعية، ويتضمن السلوك المواجه للازمات ما يأتي

1/ استنفار مهارات وقدرات قيادية لا تظهر في الأوقات الاعتيادية2/ استخدام ما يتوافر للقائد من مهارة الابتكار.

3/ المرونة والانفتاح على الاقتراحات والآراء التي تطرح عليه بسرعة وتوظيفها لمواجهة الازمة.

4/ تخفيض الاثار السلبية على الازمة الي اقل ما يمكن.

5/ عدم تكثيف الطلبات على الافراد من ذوي الخبرة والتدريب المتدنيين، وبالذات فيما يختص بتكليفهم بممارسة أشياء جديدة عليهم. 6/ العمل على اعداد قيادات تنوب عنه او تحل محله عند شعوره بعدم قدرته على مواصلة التعامل مع الازمة.

7/ العمل على التدريب للتعامل مع الازمة في ظل نقص المعلومات. 8/ المحافظة على الهدوء ورباطه الجأش والتاني. 9/ توجيه جميع الجهود نحو تحقيق هدف دقيق وواضح.

10/ مراقبة الإنجازات والاستمرار في توزيع المسؤوليات.

11/ ترجع الحكم العقلي / العلمي على العاطفة. 12/ عدم القبول بالمغامرة غير المحسوبة النتائج.

13/ المناورة في اختيار البدائل الاستراتيجية وعدم التمسك بالمواقف الغامضة.

رابعا: دور القيادة الاستراتيجية في إدارة الازمات:

(Richard and Katherine ,2005)أشار

الي انه في اطار العمل في منظمات الاعمال اليوم يبدو العمل اكثر صعوبة ويحتاج الي التفاعل مع الافراد داخل المنظمة وخارجها بشكل اكبر، كما يتطلب التحاور والتنسيق بين الأطراف

المتعددة وذلك بفعل العديد من العوامل منها (سرعة التغيير، اتساع حالة عدم التأكد، الغموض والتعقيد المتزايدان)، الامر الذي استدعي الاهتمام بالقيادة الاستراتيجية.

لقد استخلص الباحث من خلال التطرق الي مساهمات الكتاب والباحثين في تأطير ممارسات القيادة الاستراتيجية في المبحث الأول ان الممارسات التالية لها تعتبر الأبرز: (تحديد التوجه الاستراتيجي ـــ استثمار القدرات والمواهب الاستراتيجية ـــ تنمية وتطوير راس المال البشري ـــ تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات الأخلاقية ــــ تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة ـــ التعلم المستمر) . ومن خلال الدراسات السابقة

التي تطرقت للعديد من الأدوار للقيادة الاستراتيجية حاول الباحث تجميع هذه الأدوار ضمن الممارسات الفعالة للقيادة الاستراتيجية.

ويري الباحث دورا مهما لتحديد التوجه الاستراتيجي للقيادة من حيث التفكير، الرؤية، القرارات الاستراتيجية في عصر البيئة المتسمة بعدم التأكد والتغيرات المتسارعة، كما تبين له مدي إمكانية مساهمتها في توقع واستشراق المخاطر والأزمات قبل حدوثها وبالتالي الاستعداد لها او اتخاذ القرارات الجوهرية اللازمة حال حدوثها لتخفيف اثارها بالإضافة الي الاستفادة من التجربة ما بعد مرورها. ويخلص الباحث الي ان توفير البيئة الإبداعية والابتكارية في كافة مستويات المنظمة يوجد مناخا جيدا للتعامل مع المخاطر والأزمات في كافة مراحلها فهو يشكل عاملا هاما لمعالجة بوادر أي إشكاليات قد تتفاقم لتولد ازمة كما ان المشكلات غير الروتينية بحاجة للحلول الإبداعية والابتكارية لمعالجتها.

ويلخص الباحث الدور الوثيق لإدارة المعرفة في إدارة المخاطر والأزمات في الاتي:

1/ تساعد القائد في تحديد ابعاد المشكلة الحقيقية وبالتالي تشخيص الإشارات والانذارات لحدوث الازمة بشكل ادق. 2/ تتيح إدارة المعرفة توفير البيئة الابتكارية لتشكل الأفكار الإبداعية لحل المشكلات. 3/ تساعد في اتخاذ القرارات المناسبة من بين البدائل المتنوعة لمعالجة الازمة.

اما فيما يتعلق بالاتصالات فلها دور بارز في التعامل مع الازمات في كافة مراحلها وعند حدوث الازمة يجب ان تصل رسالة مطمئنة لأصحاب بالمنافع، فالعاملون بالمنظمة يحتاجون لمعرفة ماذا يفعلون، وسائل الاخبار سوف تحصل علي معلومات غير مؤكدة، والافراد سوف يتحدثون عن الازمة علي طريقتهم، لذا فعلي قيادة الازمة التحرك وإبلاغ المعلومات اللازمة عن الازمة لوسائل الاعلام وأصحاب المنافع والمجتمع .

يري الباحث ان للاتصالات دورا هاما في إدارة المخاطر والأزمات يمكن عرضه فيما يلي:

1/ ان للاتصالات المباشرة مع الأطراف الخارجية والداخلية دورا في الحد من تفاقم مشكلات سببها معلومات غير مؤكدة لم يتم التحقق منها.

2/ عند حدوث الازمة يجب إيصال الرسائل لكافة الأطراف وبشكل متواصل مما يساعد ذلك في تهيئة مناخ لإيجاد حلول للازمة وعدم تفاقمها.

3/ للتعامل والتواصل مع الاعلام دور مهم في إدارة الازمة ومعالجتها مما يكسب المنظمة المصداقية اللازمة لبقائها وتميزها.

ويؤكد الباحث علي الدور الهام لفرق العمل في إدارة المخاطر والأزمات فيما يلي:

1/ يمثل انشاء فريق لإدارة الازمات من كافة الاختصاصات عاملا جوهريا في قدرة المنظمة على مواجهة الازمة حيث يتم توفير كافة المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات.

2/ يري الباحث ضرورة ان يكون هذا الفريق دائم ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة حيث يوفر له كافة الإمكانيات ليقوم بدوره في كافة مراحل إدارة الازمة.

ويري الباحث ان القائد الاستراتيجي لابد ان يكون قائدا أخلاقيا لكي يعزز ويغرس المفاهيم الأخلاقية التي سبق الإشارة اليها مما يدعم القدرة على مواجهة أفضل للمخاطر والأزمات المتوقعة. كما ان عكس ذلك أي اتباع ممارسات غير أخلاقية قد يكون عاملا جوهريا في الفشل في القيادة مما يؤدي الي عدم استمرارية وبقاء المنظمة.

خامسا: اطار مقترح لدور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات ومراحل تطبيقه:

في ضوء الدارسات السابقة ومن خلال الإطار النظري الذي تم فيه استعراض ممارسات القيادة الاستراتيجية والتي أكدت على أنها تمثل جوهر الإدارة الاستراتيجية وبعد استعراض النماذج المختلفة لخطوات إدارة المخاطر الجزء الأصيل من الإدارة الاستراتيجية ونماذج إدارة الأزمات. وبعد أن اجتهد الباحث في تطوير وصياغة النماذج الخاصة بالدراسة الحالية لكل من) القيادة الاستراتيجية – إدارة المخاطر – إدارة الأزمات (يطرح الباحث إطارا مقترحا لدعم دور القيادة الاستراتيجية في إدارة المخاطر والأزمات ويتمثل في المراحل التالية:

المرحلة الاولي: تشخيص الوضع الحالي (المسح البيئي) .

المرحلة الثانية: التنبؤ بالمخاطر والأزمات المحتملة.

المرحلة الثالثة: تطبيق الممارسات الفعالة للقيادة الاستراتيجية.

المرحلة الرابعة: وضع قواعد وإجراءات اتباع الأسلوب العلمي في إدارة المخاطر والأزمات.

المرحلة الخامسة: المراجعة الدائمة وتصحيح الانحرافات.

مراحل تطبيق الإطار المقترح:

المرحلة الاولي: تشخيص الوضع الحالي (المسح البيئي) :

يتم دراسة الوضع الحالي للمؤسسة من خلال المسح البيئي لمتغيرات البيئة الخارجية المختلفة:

ـــ البيئة السياسية والقانونية. ـــ البيئة الاقتصادية. ـــ البيئة الاجتماعية والثقافية.

ـــ البيئة المباشرة (جماعات الضغط).

والتعرف من خلال ذلك على الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية للمؤسسة للعمل على اقتناص الأولى ومحاولة تجنب الثانية أو التقليل من آثارها، كما يتم دراسة البيئة الداخلية (التنظيمية) التي تتكون من المتغيرات التالية:

ـــ البناء التنظيمي. ـــ الثقافة التنظيمية. ـــ موارد المنظمة وامكانياتها.

للاطلاع على نقاط القوة ومحاولة تعزيزها ونقاط الضعف لمعالجتها.

المرحلة الثانية: التنبؤ بالمخاطر والأزمات المحتملة:

بعد إجراء عملية المسح البيئي والتعرف على الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف يكون بالإمكان في ضوء هذه المعلومات التنبؤ بالمخاطر والأزمات المحتملة، ومن خلال إجراء التحليل الرباعي يتم صياغة كل من: ـــ(رؤية المؤسسة. ـــ الرسالة. ـــ اهداف المؤسسة. ـــ الاستراتيجيات الملائمة)

`ذلك بما يلائم البيئة المحيطة من مختلف جوانبها حيث يمثل ذلك خطوة مهمة لتحصين المؤسسة

من الأخطار الخارجية التي تمثل مصدر ا للازمة أو نقاط الضعف الداخلية التي قد تشكل في حال تطورها أزمة تنظيمية.

المرحلة الثالثة: تطبيق الممارسات الفعالة للقيادة الاستراتيجية:

إن اختيار وتطبيق الاستراتيجية المثلى يتم من خلال القيادة الاستراتيجية حيث تقوم بوضعها موضع التنفيذ من خلال السياسات والقواعد والإجراءات المناسبة وهنا تركز القيادة على إدارة المخاطر والأزمات من خلال وضع القواعد اللازمة التباع المراحل الأساسية لهذه العملية في سبيل إدارتها بالطريقة المثلى كما يكون للممارسات الفعالة للقائد الاستراتيجي دور مهم في هذا الجانب يتمثل في الآتي:

1/ تحديد التوجه الاستراتيجي: حيث يعمل كل من التفكير الاستراتيجي، الرؤية الاستراتيجية، اتخاذ القرارات الاستراتيجية، على استشراف المستقبل وما قد يحمل من مخاطر فيبدأ بالتهيؤ والاستعداد لها كما أن إدارة الأزمات بحاجة لقرارات استراتيجية في لحظة من اللحظات لما لها من تأثير كبير على مستقبل المنظمة.

2/ استثمار القدرات الاستراتيجية: تقوم القيادة الاستراتيجية على الاستثمار الأمثل للقدرات المميزة التي تختلف من مؤسسة إلى أخرى وفي سبيل إدارة المخاطر والأزمات بفعالية يستثمر القائد ما لدى المنظمة من قدرات بشرية تبدع وتبتكر فتسهم في وضع الحلول في كافة المراحل بدءا بالتنبؤ بالمخاطر والأزمات ورصد مؤشراتها مرورا بوضع الخطط الملائمة التي قد تحتاج لمهارات إبداعية وانتهاء بالتطوير المعرفي الذي يساعد على اتخاذ قرارات مستقبلية أفضل.

كما تمثل المعرفة التنظيمية – وهي محصلة جميع الخبرات التنظيمية – قدرات استراتيجية تسهم بشكل كبير في فعالية إدارة المخاطر والأزمات فتسهم في التشخيص الدقيق لأبعاد المشكلة وطرح البدائل المختلفة لمعالجتها واختيار الأمثل منها.

او تمثل قدرات استراتيجية مادية كمنظومة معلومات واتصالات لها دور كبير في دعم القرارات والتواصل بين كافة الأطراف الداخلية ومع مختلف الجهات الخارجية مما يهيئ أفضل الظروف للتعامل مع المخاطر والأزمات في كافة مراحلها.

3/ تنمية وتطوير راس المال البشري: يدعم القائد الاستراتيجي ر أس المال البشري فيقوم بتمكين العاملين وتشكيل فرق العمل وتهيئة عداد القادة المستقبليين و كل ذلك يسهم في إدارة أفضل للمخاطر والأزمات. ان تمكين العاملين يسهم في الاستفادة أكثر من مهاراتهم وخبراتهم كما يساعد على اتخاذ القرارات بسرعة وتحل الكثير من المشكلات على المستوى التشغيلي. كما يعتمد القائد الاستراتيجي على دارة المخاطر والأزمات بحاجة لفريق فرق العمل التي تتضافر جهودها فتنتج ق ار ارت أفضل وا من جميع التخصصات ويفضل أن يأخذ صبغة الديمومة فيكون ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتوفر له كافة الإمكانيات ليقوم بدوره في كافة مراحل إدارة الأزمة.

uيعلم القائد الاستراتيجي أن المنظمة وجدت لتبقى وبقاؤها يمثل أسمى إنجازاته لذا فهي بحاجة لقيادة الحقة، لها من الكفاءة ما يسهم في الخروج من أي أزمة. لذلك فهو يعمل على ته عداد القادة لمستقبليين الذين يكونون قادرين على أخذ زمام المبادرة من بعدة فال يشكل غيابه خطرا على استمرارية المؤسسة.

4/ تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات الأخلاقية: يعتبر الكثير من الكتاب ان سمات القائد الاستراتيجي هو انه قائد أخلاقي وبالتالي يغرس هذه الصفة في اتباعه كونه يمثل قدوة لهم، كما انه يعمل علي تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات الأخلاقية من خلال تبني دستور أخلاقي للمؤسسة والتشجيع علي الالتزام به ، وما من شك ان الممارسات غير الأخلاقية مصدر للمشكلات واذا ما فتشت في المؤسسة قد تهدد سمعتها وتسبب لها الازمات . لذا تمثل الممارسة الأخلاقية عاملا وقائيا هاما، كما ان التعامل مع كافة الأطراف خلال الازمة بهذه الخاصية يهيئ ظروفا أفضل للخروج من الازمة وعدم تفاقهما.

5/ تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة: توازن القيادة الاستراتيجية بين أهدافها الاستراتيجية والنتائج المرحلية فتهتم الرقابة على الأداء (حيث تتأكد من سيرها باتجاه تحقيق الأهداف الاستراتيجية) الي جانب الرقابة المالية حيث ان الرقابة المالية هي تعبير عن الوضع المالي للمؤسسة خلال فترة زمنية محددة (غالبا سنة) لذا فهي تساعد على تقييم أفضل لحالة المؤسسة. حيث ان المؤسسة قد تتعرض في لحظة من اللحظات لانتكاسة سببها عوامل خارجية كحالة ركود اقتصادي عام او ظرف سياسي معين يسبب تراجع في المؤشرات المالية للمؤسسة لكنه لا يعكس بالضرورة انخفاضا في الأداء. لذا فالرقابة التنظيمية المتوازنة تساعد أكثر في تقييم الازمات وطريقة التعامل معها.

6/ التعلم المستمر: وتبرز أهمية التعلم المستمر ان الازمات تمثل فرصة لاكتشاف في: ـــ

ــــ يتم من خلال التجربة إعادة اكتشاف الافراد وقدراتهم ومهاراتهم.

ــــ تبرز قدرة القيادة في المواجهة واتخاذ القرارات السليمة.

ــــ تمثل اختبار لمنظومة الاتصالات والمعلومات والمعارف الموجودة بالمؤسسة.

يجب العمل على التعلم والاستفادة من التجربة فيتم إعادة تأهيل وتدريب العاملين والعمل على تطوير الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية إضافة الي التطوير المعلوماتي والمعرفي. والتعلم المستمر لأيقق فقط على الاستفادة من التجارب الخاصة، بل يجب ان يشمل تجارب الاخرين أيضا فيتم الاطلاع عليها واستخلاص العبر منها.

المرحلة الرابعة: وضع قواعد وإجراءات اتباع الأسلوب العلمي في إدارة المخاطر والأزمات

تتم هذه الخطوة من خلال تأكيد القيادة الاستراتيجية على السياسات والقواعد والإجراءات المتبعة في إدارة المخاطر والأزمات فيتم اتباع ثلاث مراحل في إدارة المخاطر: ــــ

1/ تشخيص وتقييم المخاطر، من خلال (التنبؤ بالمخاطر المحتملة ـــ وصف المخاطر ـــ توقع الاثار والاستعداد لها).

2/ اتخاذ القرار والمواجهة، من خلال (اتخاذ أحد القرارات: تحمل المخاطر ـــ تنويع المخاطر ـــ تجنب المخاطر او تقليلها ـــ تحويل المخاطر).

3/ تقييم ومراجعة المخاطر، من خلال (التأكد من ان المعلومات كانت ملائمة ـــ التحقق من ان الإجراءات حققت النتائج المطلوبة ـــ التثبت من ان التطوير المعرفي ساعد في الوصول الي قرارات أفضل).

اما بالنسبة لإدارة الازمات فتشمل مراحلها ما يلي: ـــ

1/ الاستعداد والوقاية واكتشاف مؤشرات حدوث الازمة، من خلال (انشاء وحدة او فريق لإدارة الازمة ـــ اعداد السيناريوهات المتوقعة ـــ وضع خطط للمواجهة ـــ التدريب لإدارة الازمة ـــ توفير إمكانيات المواجهة ـــ الاعتماد على أنظمة انذار مبكر).

2/ المواجهة وتخفيف اثارها، من خلال (تنفيذ خطط الازمات ـــ قيادة مركز الاحداث ـــ تنظيم المعلومات والاتصالات ـــ اتخاذ القرارات بأسلوب علمي واشراك العاملين ـ التعامل مع الاعلام) .

3/ استعادة النشاط والتعلم من الازمة، من خلال (اصلاح الاضرار واجراء التغييرات اللازمة ـــ التقييم والدروس المستفادة ـ اجراء الدراسات والأبحاث والتدريب ــ وضع الضوابط لعدم التكرار)

المرحلة الخامسة: المراجعة الدائمة وتصحيح الانحرافات

ان هذه العملية تتسم بالدورية فالبيئة المحيطة بالمؤسسة في عصرنا الحالي تتسم بالتغير المتسارع وعدم الثبات مما يجعل كافة الإجراءات بحاجة للمتابعة والتقييم وتصحيح الانحرافات، كما يجب التأكد بشكل مستمر من تطبيق القواعد والإجراءات لكافة مراحل إدارة المخاطر والأزمات مما يدعم نجاح تطبيق هذا النموذج.

الدراسة الميدانية

الخصائص الديموغرافية لعينة الدراسة:

تم عمل جداول تكرارية تشمل التكرارات والنسب المئوية والرسومات البيانية لمتغيرات الاستبيان الديموغرافية، وفيما يلي عرض لخصائص عينة الدراسة وفق المعلومات الشخصية:

1ــ توزيع عينة الدراسة حسب الجنس:

جدول رقم (2) يوضح توزيع عينة الدراسة حسب الجنس

الجنس العدد النسبة المئوية
ذكر 56 34.1 %
أنثى 108 65.9 %
المجموع 164 100.0 %

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

A graph with a bar and a rectangle Description automatically generated with medium confidence

شكل رقم (1) يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً لمتغير الجنس

يتبين من الجدول رقم (2) والشكل رقم (1) أن النسبة الأعلى للأفراد هي نسبة الذكور، حيث بلغ عددهم (56) فرد بنسبة (34.1%) من أفراد العينة، في حين بلغ عدد الإناث (108) فرد بنسبة (65.9%) من أفراد العينة.

2ــ توزيع عينة الدراسة حسب الجهة التي ينتمي اليها الشخص (المبحوث):

جدول رقم (3) يوضح توزيع عينة الدراسة حسب الجهة التي ينتمي اليها الشخص (المبحوث)

الجهة التي ينتمي اليها الشخص(المبحوث)
    Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid كليات عنيزة 83 50.6 50.9 50.9
كليات الخليج 80 48.8 49.1 100.0
Total 163 99.4 100.0  
Missing System 1 .6    
Total 164 100.0    

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

A graph with a few rectangular objects Description automatically generated with medium confidence

شكل رقم (2) يوضح توزيع عينة الدراسة حسب الجهة التي ينتمي اليها الشخص (المبحوث)

يتبين من الجدول رقم (3) والشكل رقم(2) أن النسبة الأعلى الجهة التي ينتمي اليها الشخص (المبحوث) في كليات عنيزة ، حيث بلغ عددهم (83) فرد بنسبة (50.6%) من أفراد العينة، في حين بلغ عدد كليات الخليج (80) فرد بنسبة (48.8%) من أفراد العينة.

3ــ توزيع عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي:

جدول رقم (4) يوضح توزيع عينة الدراسة حسب المؤهل العلمي

المؤهل العلمي
    Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid اقل من الثانوية 7 4.3 4.3 4.3
ثانوية او مايعادلها 30 18.3 18.3 22.6
بكالوريوس 45 27.4 27.4 50.0
دبلوم عالي 13 7.9 7.9 57.9
ماجستير 13 7.9 7.9 65.9
دكتوراة 56 34.1 34.1 100.0
Total 164 100.0 100.0  

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

A graph with a bar chart Description automatically generated with medium confidence

شكل رقم (3) يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً لمتغير المؤهل العلمي

يتضح من الجدول رقم (4) والشكل رقم(3) أن نسبة (34.1%) من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي دكتوراة، ثم يليهم نسبة (27.4%) من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي بكالوريوس، يليهم نسبة

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

(18.3%) من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي ثانوية او ما يعادلها، بينما نسبة (7.9%) مؤهلهم العلمي ماجستير ودبلوم عالي. وهذا يفسر وجود أكثر من نصف عينة الدراسة من حملة الدكتوراة.

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

4ــ توزيع عينة الدراسة حسب المسمى الوظيفي:

جدول رقم (5) يوضح توزيع عينة الدراسة حسب المسمى الوظيفي

المسمى الوظيفي
    Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid فني 16 9.8 9.8 9.8
موظف 26 15.9 15.9 25.6
عضو هيئة التدريس 57 34.8 34.8 60.4
اخري 65 39.6 39.6 100.0
Total 164 100.0 100.0  

A graph with a bar chart Description automatically generated with medium confidence

شكل رقم (4) يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة حسب المسمى الوظيفي

يتضح من الجدول رقم (5) والشكل رقم(4) أن نسبة (34.8%) من عينة الدراسة هم اعضاء هيئة التدريس، ثم يليهم نسبة (15.9%) من عينة الدراسة موظفين، يليهم نسبة (9.8%) من عينة الدراسة فني، بينما نسبة (39.6%) اخرى.

5ــ توزيع عينة الدراسة حسب الخبرة بالسنوات:

جدول رقم (6) يوضح توزيع عينة الدراسة حسب الخبرة بالسنوات

الخبرة بالسنوات
    Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid اقل من 5 سنوات 63 38.4 38.4 38.4
من 5 الي 15 70 42.7 42.7 81.1
اكثر من 15 31 18.9 18.9 100.0
Total 164 100.0 100.0  

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

A graph with a bar chart Description automatically generated with medium confidence

شكل رقم (5) يوضح توزيع أفراد عينة الدراسة وفقاً لمتغير الخبرة بالسنوات

يتضح من الجدول رقم (6) والشكل رقم(5) أن نسبة (42.7%) من عينة الدراسة خبراتهم المهنية من 5 إلى 15 سنة ، وأن نسبة (38.4%) تتراوح خبراتهم المهنية أقل من 5 سنوات.

عرض نتائج الدراسة:

يتم في هذا الجزء عرض نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها، ومعالجتها إحصائياً وذلك باستخدام أساليب الإحصاء الوصفي والاستدلالي وصولاً إلى النتائج وتفسيرها.

  1. متغيرات الدراسة:

اشتملت الاستبيان على المتغيرات التالية:

    1. المتغيرات المستقلة:

تتضمن المحاور التالي:

  • البيئة الخارجية
  • البيئة الداخلية (التنظيمية)
  • ادارة المخاطر والازمات
    1. المتغير التابع:

وتتمثل في القيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والازمات.

    1. تصحيح المقياس:

استخدم في الدراسة مقياس ليكرت للتدرج الخماسي بهدف قياس آراء أفراد عينة الدراسة، حيث تم إعطاء غير موافق بشدة (1 (، غير موافق (2)، محايد (3)، موافق (4)، موافق بشدة (5) ، وقد تم تصنيف المتوسطات الحسابية على النحو التالية:

جدول رقم (7) يوضح المتوسط المرجح

من 1 إلى 1.79 غير موافق بشدة
من 1.80 إلى 2.59 غير موافق
من 2.60 إلى 3.39 محايد
من 3.40 إلى 4.19 موافق
من 4.20 إلى 5 موافق بشدة

المصدر: اعداد الباحث من بيانات الدراسة الميدانية 2024م

النتائج المتعلقة بالمحور الأول (البيئة الخارجية):

الجدول التالي يوضح التكرارات والنسب المئوية والمتوسط المرجح والانحراف المعياري لفقرات المحور الأول (البيئة الخارجية):

جدول رقم (8) يوضح تحليل فقرات المحور الأول (البيئة الخارجية)

الاتجاه العام الانحراف المعياري المتوسط المرجح غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة المقياس عبارات المحور الأول – (البيئة الخارجية)
موافق بشدة 0.685 4.55 0 3 9 46 106 التكرار التزام المؤسسة بالقوانيين واللوائح. 1
0.0 1.8 5.5 28.0 64.6 النسبة
موافق بشدة 0.802 4.38 0 4 21 47 92 التكرار التطورات الإقليمية والدولية ستوفر مناخ قانوني جيد. 2
0.0 2.4 12.8 28.7 56.1 النسبة
موافق بشدة 0.852 4.3 0 8 18 55 83 التكرار التشريعات والقوانين المتبعة مناسبة لتحقيق اهداف المؤسسة. 3
0.0 4.9 11.0 33.5 50.6 النسبة
موافق 0.956 4.07 0 11 36 47 70 التكرار المؤشرات الاقتصادية الحالية جيدة وتدعم أداء المؤسسة. 4
0.0 6.7 22.0 28.7 42.7 النسبة
موافق 0.903 4.13 0 7 36 49 72 التكرار يدعم البيئة الاقتصادية تطبيق استراتيجية واضحة بالمؤسسة. 5
0.0 4.3 22.0 29.9 43.9 النسبة
موافق 0.833 4.13 0 3 38 57 66 التكرار السياسات الاقتصادية الحكومية المتبعة تشير الي فرص لتحسين الأداء. 6
0.0 1.8 23.2 34.8 40.2 النسبة
موافق 0.816 4.15 0 2 38 58 66 التكرار يوجد نمو اقتصادي سيوفر مناخ جيد لعمل المؤسسة. 7
0.0 1.2 23.2 35.4 40.2 النسبة
موافق بشدة 0.815 4.3 0 6 19 59 80 التكرار تشجع الثقافة المجتمعية بوضع اهداف استراتيجية. 8
0.0 3.7 11.6 36.0 48.8 النسبة
موافق بشدة 0.811 4.26 0 5 23 61 75 التكرار الاتجاهات المجتمعية تعزز دور المؤسسة وتساهم في نجاحها. 9
0.0 3.0 14.0 37.2 45.7 النسبة
موافق بشدة 0.789 4.32 0 5 18 61 80 التكرار القيم المجتمعية تدعم العمل المؤسسي وتسانده. 10
0.0 3.0 11.0 37.2 48.8 النسبة
موافق بشدة 0.78 4.19 0 3 28 68 65 التكرار المؤشرات الديمغرافية تشير الي فرص مستقبلية لتحسين الأداء. 11
0.0 1.8 17.1 41.5 39.6 النسبة
موافق 0.872 4.18 0 5 35 50 74 التكرار للغرف التجارية ومنظمات المجتمع المدني دور إيجابي عند اتخاذ القرار بالمؤسسة. 12
0.0 3.0 21.3 30.5 45.1 النسبة
موافق 0.907 3.92 0 7 53 50 54 التكرار يدعم جماعات المصالح الخاصة عند صياغة استراتيجية المؤسسة. 13
0.0 4.3 32.3 30.5 32.9 النسبة
موافق 0.91 3.93 0 9 47 55 53 التكرار يراعي توقعات المواطنين عند صياغة استراتيجية المؤسسة. 14
0.0 5.5 28.7 33.5 32.3 النسبة
موافق بشدة 4.20 المتوسط المرجح للمحور الأول

لمصدر: التحليل الإحصائي لبيانات الدراسة الواردة في قائمة الاستقصاء باستخدام برنامج SPSS

يتبين من الجدول رقم (8) أن استجابات عينة الدراسة لمحور (البيئة الخارجية) للقيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم كانت موافقة بشدة على معظم الفقرات ما عدا الفقرات رقم (4) ، (5) ، (6) ، (7) ، (12) ، (13) ، (14) جاءت (موافق).

لذا نجد أن قيمة المتوسط المرجح للمحور الأول لمحور (البيئة الخارجية) للقيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم بلغت (4.20) ، وهذه النتيجة تؤكد أن هناك موافقة بشدة من قبل أفراد العينة على فقرات هذا المجال.

جدول رقم (9) يوضح تحليل فقرات المحور الثاني (البيئة الداخلية (التنظيمية))

الاتجاه العام الانحراف المعياري المتوسط المرجح غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة المقياس عبارات المحور الثاني (البيئة الداخلية (التنظيمية))
موافق بشدة 0.83 4.5 0 9 9 36 110 التكرار يعكس الهيكل التنظيمي السائد الاختصاصات الوظيفية بشكل جيد 1
0.0 5.5 5.5 22.0 67.1 النسبة
موافق بشدة 0.86 4.4 0 8 18 45 93 التكرار يوجد وضوح في السلطات والصالحيات الممنوحة للموظفين 2
0.0 4.9 11 27.4 56.7 النسبة
موافق بشدة 0.85 4.4 0 10 9 47 98 التكرار يوجد هناك تنسيق وتكامل بين الوظائف وفقا للهيكل المتبع 3
0.0 6.1 5.5 28.7 59.8 النسبة
موافق بشدة 0.76 4.5 0 5 12 51 96 التكرار يدعم البناء التنظيمي القائم تنفيذ استراتيجية المؤسسة 4
0.0 3 7.3 31.1 58.5 النسبة
موافق بشدة 0.82 4.3 0 6 19 56 83 التكرار يعزز قيم المؤسسة تحقيق أهدافها الاستراتيجية 5
0.0 3.7 11.6 34.1 50.6 النسبة
موافق بشدة 0.87 4.3 0 8 22 55 79 التكرار معتقدات المؤسسة يدعم الادارة العليا في اتخاذ قراراتها 6
0.0 4.9 13.4 33.5 48.2 النسبة
موافق بشدة 0.89 4.2 0 8 28 54 74 التكرار يدعم ثقافة المؤسسة التغيير المطلوب لتحسين الأداء 7
0.0 4.9 17.1 32.9 45.1 النسبة
موافق 0.93 4.1 0 10 36 52 66 التكرار تتوافق ثقافة المؤسسة مع التغيرات الطارئة من البيئة الخارجية 8
0.0 6.1 22 31.7 40.2 النسبة
موافق بشدة 0.82 4.4 0 6 18 53 87 التكرار لدي المؤسسة نظم إدارية ومعلوماتية اتخاذ القرار 9
0.0 3.7 11 32.3 53 النسبة
موافق بشدة 0.63 4.6 0 2 6 54 102 التكرار تمتلك المؤسسة قدرات بشرية وفكرية ومعرفية جيدة 10
0.0 1.2 3.7 32.9 62.2 النسبة
موافق بشدة 0.83 4.2 0 3 33 51 77 التكرار القدرات المالية للمؤسسة كافية لتنفيذ استراتيجياتها 11
0.0 1.8 20.1 31.1 47 النسبة
موافق بشدة 0.61 4.6 0 0 10 51 103 التكرار تم الاعتماد على التكنولوجيا الحديثة في تسيير أعمال المؤسسة. 12
0.0 0.0 6.1 31.1 62.8 النسبة
موافق بشدة 4.36 المتوسط المرجح للمحور الثاني

المصدر: التحليل الإحصائي لبيانات الدراسة الواردة في قائمة الاستقصاء باستخدام برنامج SPSS

يتبين من الجدول رقم (9) أن استجابات عينة الدراسة لمحور (البيئة الداخلية (التنظيمية)) للقيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم كانت موافقة بشدة على معظم الفقرات ما عدا الفقرة رقم (8) جاءت (موافق). لذا نجد أن قيمة المتوسط المرجح للمحور الأول لمحور (البيئة الداخلية (التنظيمية)) للقيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم بلغت (4.36) ، وهذه النتيجة تؤكد أن هناك موافقة بشدة من قبل أفراد العينة على فقرات هذا المجال.

جدول رقم (10) يوضح تحليل فقرات المحور الثالث إدارة المخاطر والازمات

الاتجاه العام الانحراف المعياري المتوسط المرجح غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة المقياس عبارات المحور الثالث إدارة المخاطر والازمات
موافق بشدة 0.755 4.34 0 2 22 58 82 التكرار يتم اتباع الأساليب العلمية للتنبؤ بالمخاطر المحتملة 1
0.0 1.2 13.4 35.4 50 النسبة
موافق بشدة 0.8 4.27 0 4 24 60 76 التكرار نقوم بتنظيم ورش عمل لاستكشاف المخاطر المحتملة. 2
0.0 2.4 14.6 36.6 46.3 النسبة
موافق بشدة 0.78 4.26 0 3 25 63 73 التكرار يتم إعداد تقارير عن المخاطر وتقديمها للجهات المعنية 3
0.0 1.8 15.2 38.4 44.5 النسبة
موافق بشدة 0.73 4.3 0 2 20 68 74 التكرار نعمل على وضع استراتيجية وسياسة لإدارة المخاطر 4
0.0 1.2 12.2 41.5 45.1 النسبة
موافق بشدة 0.809 4.3 0 4 24 54 82 التكرار يحدث تعاون بين كافة المستويات في المؤسسة في مواجهة المخاطر. 5
0.0 2.4 14.6 32.9 50 النسبة
موافق بشدة 0.805 4.26 0 7 16 68 73 التكرار نعمل على التطوير المعرفي للمساعدة على قرارات أفضل لمواجهة المخاطر واطلاع ذات الصلة علي التقارير النهائية 6
0.0 4.3 9.8 41.5 44.5 النسبة
موافق بشدة 0.798 4.24 0 5 22 66 71 التكرار يقوم بتشكيل وتدريب فرق مختصة لجمع واكتشاف مؤشرات الازمة 7
0.0 3.0 13.4 40.2 43.3 النسبة
موافق بشدة 0.784 4.24 0 4 23 66 71 التكرار يوجد تعاون للاستعداد للازمة مع المؤسسات الخارجية ذات العلاقة 8
0.0 2.4 14 40.2 43.3 النسبة
موافق بشدة 0.776 4.27 0 4 21 66 73 التكرار يتم تهيئة نظام معلومات واتصالات فعال للتعامل مع الأزمة 9
0.0 2.4 12.8 40.2 44.5 النسبة
موافق بشدة 0.805 4.2 0 6 22 70 66 التكرار ياخذ عامل الوقت بعين الاعتبار عند التعامل مع الأزمة لتقليل الأضرار 10
0.0 3.7 13.4 42.7 40.2 النسبة
موافق بشدة 0.805 4.2 0 6 22 70 66 التكرار يقوم بتقييم خطط وبرامج إدارة الأزمات لتصويبها وتطويرها 11
0.0 3.7 13.4 42.7 40.2 النسبة
موافق بشدة 0.714 4.31 0 1 21 68 74 التكرار يعمل على تحسين أداء فريق الأزمة بالتدريب استعداد للأزمات اللاحقة. 12
0.0 0.6 12.8 41.5 45.1 النسبة
موافق بشدة 4.27 المتوسط المرجح للمحور الثالث

المصدر: التحليل الإحصائي لبيانات الدراسة الواردة في قائمة الاستقصاء باستخدام برنامجSPSS

يتبين من الجدول رقم (10) أن استجابات عينة الدراسة لمحور إدارة المخاطر والازمات للقيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم كانت موافقة بشدة على معظم الفقرات.

لذا نجد أن قيمة المتوسط المرجح للمحور الأول لمحور إدارة المخاطر والازمات للقيادة الاستراتيجية ودورها في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم بلغت (4.27) ، وهذه النتيجة تؤكد أن هناك موافقة بشدة من قبل أفراد العينة على فقرات هذا المجال.

    1. الاختبارات الإحصائية:

جدول رقم (11) يوضح نتائج حساب معاملات الارتباط بين جميع المحاور لدراسة وجود علاقة بين المحاور ومعرفة أي محورين الأقوى ارتباطاً وأيهما الأقل ارتباطاً.

Correlations
  البيئة الخارجية البيئة الداخلية (التنظيمية) إدارة المخاطر والازمات
البيئة الخارجية Pearson Correlation 1 .725** .710**
Sig. (2-tailed)   .000 .000
N 164 164 164
البيئة الداخلية (التنظيمية) Pearson Correlation .725** 1 .808**
Sig. (2-tailed) .000   .000
N 164 164 164
إدارة المخاطر والازمات Pearson Correlation .710** .808** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000  
N 164 164 164
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

تم دراسة المتغيرات المستقلة وذلك باستخدام نموذج الإنحدار الخطي المتعدد كما يلي:

معادلة الانحدار الخطي للجهة التي ينتمي اليها الشخص(المبحوث)= المقدار الثابت + المحاور

جدول رقم (12) يوضح نتائج معامل الانحدار المتعدد

Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 2.003 .298   6.734 .000
البيئة الخارجية .231 .098 .276 2.361 .019
البيئة الداخلية (التنظيمية) -.353 .116 -.422 -3.045 .003
إدارة المخاطر والازمات .013 .111 .016 .114 .910
a. Dependent Variable: الجهة التي ينتمي اليها الشخص(المبحوث)
Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .285a .081 .064 .485
a. Predictors: (Constant), إدارة المخاطر والازمات, البيئة الخارجية, البيئة الداخلية (التنظيمية)
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3.301 3 1.100 4.674 .004b
Residual 37.435 159 .235    
Total 40.736 162      
a. Dependent Variable: الجهة التي ينتمي اليها الشخص(المبحوث)
b. Predictors: (Constant), إدارة المخاطر والازمات, البيئة الخارجية, البيئة الداخلية (التنظيمية)
  • توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (α ≤ 0.05) بين متوسطات درجة تقدير أفراد عينة الدراسة إلى متغيرات (الجنس – العمر – المؤهل العلمي).

تم إجراء اختبار (T) لعينتين مستقلتين للكشف عن فروق ذات دلالة إحصائية وهو اختبار معلمي يصلح لمقارنة مجموعتين من البيانات.

وذلك بوضع فرض العدم (H0) لا توجد فروق دالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05α≤) بين متوسطات إجابات العينة تبعاً للجنس.وذلك في دور القيادة الاستراتيجية في ادارة المخاطر والأزمات علي مؤسسات التعليم وفقاً للجنس.

جدول رقم (13) يوضح نتائج اختبار T لعينتين مستقلتين

الدلالة الإحصائية قيمة “t” المتوسط العدد الجنس محاور الدراسة م
0.360 -0.142 4.1913 56 ذكر البيئة الخارجية 1
4.2057 108 أنثى
0.467 -0.172 4.3438 56 ذكر البيئة الداخلية (التنظيمية) 2
4.3603 108 أنثى
0.172 -1.420 4.1667 56 ذكر إدارة المخاطر والازمات 3
4.3171 108 أنثى
Group Statistics
  البيانات الشخصية N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
البيئة الخارجية ذكر 56 4.1913 .62257 .08319
أنثى 108 4.2057 .59142 .05691
البيئة الداخلية (التنظيمية) ذكر 56 4.3438 .56921 .07606
أنثى 108 4.3603 .61658 .05933
إدارة المخاطر والازمات ذكر 56 4.1667 .67157 .08974
أنثى 108 4.3171 .58477 .05627

يتبين من الجدول رقم (13) التالي:

  • اظهرت النتائج بعدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05α≤) بين متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة في محور البيئة الخارجية، حيث بلغت قيمة “t” (-0.142) بدلالة إحصائية (0.360) .
  • اما فيما يتعلق بمحور البيئة الداخلية (التنظيمية) يشير النتائج الى عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05α≤) بين متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة في مجال إدارة المخاطر والازمات، حيث بلغت قيمة “t” (-0.172) بدلالة إحصائية (0.467).
Descriptives
  N Mean Std. Deviation Std. Error 95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum
Lower Bound Upper Bound    
البيئة الخارجية اقل من الثانوية 7 3.7653 .55438 .20954 3.2526 4.2780 3.21 4.93
ثانوية او مايعادلها 30 4.1262 .64071 .11698 3.8869 4.3654 3.21 5.00
بكالوريوس 45 4.2746 .58008 .08647 4.1003 4.4489 3.29 5.00
دبلوم عالي 13 4.1978 .60690 .16832 3.8311 4.5645 3.07 5.00
ماجستير 13 4.0275 .61205 .16975 3.6576 4.3973 3.07 4.93
دكتوراة 56 4.2768 .58507 .07818 4.1201 4.4335 2.86 5.00
Total 164 4.2008 .60036 .04688 4.1082 4.2934 2.86 5.00
البيئة الداخلية (التنظيمية) اقل من الثانوية 7 4.1786 .39508 .14932 3.8132 4.5440 3.75 4.83
ثانوية او مايعادلها 30 4.3500 .61253 .11183 4.1213 4.5787 2.83 5.00
بكالوريوس 45 4.4593 .54316 .08097 4.2961 4.6224 2.92 5.00
دبلوم عالي 13 4.2692 .78333 .21726 3.7959 4.7426 2.50 5.00
ماجستير 13 4.2372 .69543 .19288 3.8169 4.6574 3.00 5.00
دكتوراة 56 4.3423 .59622 .07967 4.1826 4.5019 2.67 5.00
Total 164 4.3547 .59912 .04678 4.2623 4.4471 2.50 5.00
إدارة المخاطر والازمات اقل من الثانوية 7 4.0833 .68381 .25845 3.4509 4.7157 3.08 4.83
ثانوية او مايعادلها 30 4.2778 .62947 .11492 4.0427 4.5128 2.58 5.00
بكالوريوس 45 4.3315 .63502 .09466 4.1407 4.5223 3.00 5.00
دبلوم عالي 13 4.2500 .61708 .17115 3.8771 4.6229 3.08 5.00
ماجستير 13 4.1538 .63451 .17598 3.7704 4.5373 3.08 5.00
دكتوراة 56 4.2589 .60588 .08096 4.0967 4.4212 3.00 5.00
Total 164 4.2658 .61788 .04825 4.1705 4.3610 2.58 5.00
  • وأظهرت النتائج الى عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05α≤) بين متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة في محور إدارة المخاطر والازمات، حيث بلغت قيمة “t” (-1.420) بدلالة إحصائية (0.172).

تم إجراء اختبار تحليل التباين الأحادي (One-Way ANOVA) للكشف عن فروق دالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05α≤) بين متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة وفقاً للمؤهل العلمي.

وذلك بوضع فرض العدم (H0) لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05α≤) بين متوسطات إجابات العينة تبعاً للمؤهل العلمي.

جدول رقم (14) يوضح نتائج تحليل التباين الأحادي (One-Way ANOVA) وفقاً للمؤهل العلمي

ANOVA
  Sum of Squares df Mean Square F Sig.
البيئة الخارجية Between Groups 2.454 5 .491 1.377 .236
Within Groups 56.297 158 .356    
Total 58.751 163      
البيئة الداخلية (التنظيمية) Between Groups .993 5 .199 .546 .742
Within Groups 57.516 158 .364    
Total 58.509 163      
إدارة المخاطر والازمات Between Groups .600 5 .120 .308 .908
Within Groups 61.630 158 .390    
Total 62.230 163      

نتائج وتوصيات الدراسة

أولا: ـــ نتائج الدراسة

1ــــ توجد علاقة ذات دلالة احصائية بين القيادة الاستراتيجية بأبعادها وإدارة المخاطر وأدراه الازمات.

2ــــ عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05) استجابات أفراد العينة الدراسة في محور البيئة الخارجية، حيث بلغ معامل الارتباط (0,142). بدلالة إحصائية (0,360) .

3 ـــــ في محور البيئة الداخلية تشير النتائج الي عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين متوسطات إجابات الافراد في عينة الدراسة في مجال إدارة المخاطر والأزمات حيث بلغ معامل الارتباط (0,172) بدلالة إحصائية (0.467).

4ـــ عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوى دلالة (0.05) متوسطات استجابات أفراد عينة الدراسة في محور إدارة المخاطر والازمات، حيث بلغ معامل.(1.420 بدلالة إحصائية .(0.172( الارتباط

5ـــ لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية عند مستوي متوسطات إجابات العينة تبعا للمؤهل العلمي.

6ـــ هناك إدراك تام من ادارات مؤسسات التعليم بأهمية القيادة الاستراتيجية ودورها في إدارة المخاطر والأزمات في تطوير الاداء ومتابعة المعايير التي تصدرها هيئة التعليم العام والمؤسسات التعليمية الأخرى.

ثانياً: التوصيات:

بناءاً على ما توصل إليه البحث من نتائج يوصي الباحث بالآتي: ـــــــ

1ــ تطوير قيام ادارات القيادة الاستراتيجية بمؤسسات التعليم ومدها بالإمكانات البشرية والمادية التي تمكنها من اداء مهامها في المتابعة وتحسين الاداء المالي بهذه المؤسسات

2ـــ تأهيل العاملين بإدارات المخاطر القائمة وتدريبهم وتطوير قدراتهم ومهاراتهم في اكتشاف الانحرافات المالية وغير المالية والتصدي لعمليات الاختلاس والنزاهة التعليمية

3ــ متابعة التطورات الحديثة في اساليب ونظم ادارة المخاطر والأزمات والتعرف على المعايير الدولية التي تحكم الاداء التعليمي وتضمن سلامته وقدرته علي المنافسة.

4 ــ متابعة التطورات الاقتصادية والمالية ومؤشرات النمو الداخلية والعالمية ومعدلات التضخم واسعار الصرف واسعار الفائدة ومعدلات الادخار والاستهلاك وأثرها علي الاداء

5 ــ تعزيز مفهوم القيادة الاستراتيجية لدى القيادات في المؤسسات التعليمية بالسعودية من خلال عقد عطاء المزيد ندوات ومؤتمرات متخصصة ومزيد من الاهتمام لتطبيق ممارساتها المختلفة عبر الدورات التدريبية.

7ـــ يجب تشجيع القيادة على تعزيز مفهوم الممارسات الأخلاقية واعتبارها جزءا أصيلا من الثقافة التنظيمية الخاصة بالمؤسسة إذ أن لها دور ا هاما في ترسيخ العالقات الإيجابية الداخلية والخارجية مما يهيئ لإدارة أفضل للمخاطر والأزمات في كل مراحلها. 8ــــ فيما يتعلق بتنمية وتطوير راس المال البشري فقد بينت الدراسة اهتمام القيادة بعقد الدورات التدريبية عداد فرق المتنوعة للموظفين وهنا تجدر الإشارة إلى ضرورة التركيز على مجالات إدارة المخاطر والأزمات وعمل مختصة لذلك كما يجب تدعيم تطوير ر أس المال البشري عبر زيادة تحفيز الكفاءات ذوي التقديرات العالية عدادهم كقادة للمستقبل.

9ـــــ اتباع الأسلوب العلمي في إدارة المخاطر والأزمات وهو ما يتمثل بالاهتمام بمراحلها كافة، فبالنسبة لإدارة المخاطر يتوجب على القيادات في مرحلة كل من التشخيص واتخاذ القرار وتقييم الاخطار اما فيما يتعلق بالأزمات الاستعداد والوقاية، وتخفيف الاثار، واستعادة النشاط والتعلم.

10ــ يوصي الباحث بتطبيق الإطار المقترح في هذه الدراسة لزيادة فعالية إدارة المخاطر والأزمات.

11 ـــــ يوصي الباحث الدارسين في مجال الإدارة بمزيد من الدراسات العلمية حول موضوع القيادة الاستراتيجية وإدارة المخاطر والأزمات.

قائمة المراجع والمصادر

أولا: ــ المراجع العربية: ــ

أ- الكتب

إبراهيم أحمد أحمد: ” إدارة الأزمات: الأسباب والعلاج “، القاهرة، دار الفكر العربي، 2002م 1ـــ

2ـــ سيد محمد جاد الرب، القيادة الاستراتيجية، القاهرة، دار الفكر العربي، 2012 م

3ـــ بن علي بلع، عبد الكريم عنذور وعبد الرازي جبار، إدارة المخاطر، عمان: الوراق للنشر والتوزيع، 2013م.

4ـــ عبد الباري درة، تكنولوجيا الاداء البشري في المنظمات، القاهرة: المنظمة العربية للتنمية الادارية، 2003م.

5ـــ سعيد الخطيب، قياس إدارة المخاطر بالبنوك، الاسكندرية: منشأة المعارف، 2005م.

6ـــ رضوان وسعيد عبد الحميد، المشتقات المالية ودورها في إدارة المخاطر ودور الهندسة المالية في صناعة أداو شا، القاهرة، دار النشر للجامعات، 2005م.

7ـــــ سعد غالب ياسين، الإدارة الاستراتيجية، عمان، دار اليازوري ، ط1 ، 1998م.

8 ـــــ هاني حامد الضمور، أحمد عطا الله القطامين، ” الإدارة الاستراتيجية” ،عمان ، منشورات جامعة القدس المفتوحة ، ط1 ، 2005م .

9ــــــ هاني السعيد، اتجاهات إدارية حديثة، مطبعة العشري.

10ـــــ نعمة عباس الخفاجي، الفكر الاستراتيجي: قراءات معاصرة، عمان: دار الثقافة للنشر والتوزيع ،2008م.

11ـــ نجم عبود نجم ، القيادة الإدارية في القرن الحادي والعشرين عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع2011م .

12 ــــــ شقيري موسى، محمود نور، وسيم الحداد، سوزان ذيب، إدارة المخاطر دار المسيرة: عمان، 2011م .

13ــــــ طارق عبد العال حماد، إدارة المخاطر (أفراد- إدارات- شركات- مصارف)، الدار الجامعية، الإسكندرية ط1 ، 2007م .

14 ـــــــ خالد وهيب الراوي، إدارة المخاطر المالية، دار المسيرة للنشر والتوزيع. عمان، ،ط1، 2011م

15ـــ طارق شريف يونس، الفكر الاستراتيجي للقادة: دروس مستوحاة من التجارب العالمية والعربية، القاهرة، المنظمة العربية للتنمية الإدارية 2012م، ط،12

16ــــ عبدالسلام أبو قحف، دليل المدير في تفويض السلطة- ملامح الإصلاح الإداري- إدارة الأزمات، الإسكندرية، مكتبة دار الجامعة الجديدة للنشر2012م.

17ـــــ أحمد ماهر:” إدارة الازمات “، الإسكندرية، الدار الجامعية، ط،1 .2006م .

18ــــــ محسن أحمد الخضيري، إدارة الأزمات: منهج اقتصادي إداري لحل الأزمات على مستوى الاقتصاد القومي والوحدة الاقتصادية القاهرة، مكتبة مدبولي، ط2 2003م.

19 ــــ ممدوح زيدان، تقييم الأداء ومواجهة الأزمات، القاهرة: مجموعة النيل العربية 2003

20ـــ السعيد السيد، استراتيجيات إدارة الأزمات والكوارث، دار العلوم للنشر والتوزيع، 2006

ب – الرسائل العلمية:

1ـــ امنة الناجي موسي ، إدارة المخاطر ودورها في تحسين الأداء المالي السودان ، رسالة دكتوراة غير منشورة ، جامعة النيلين بالسودان ، دراسة تطبيقية علي المصارف السودانية في الفترة ما بين 2015ــــ2020م

2ـــ أحمد عزمي زكي عبد العزيز، القيادة الاستراتيجية ودورها في تنمية القدرات التنافسية لمنظمات الأعمال الدولية بجمهورية مصر العربية، رسالة دكتوراه غير منشورة، كلية التجارة بالإسماعيلية ،جامعة قناة السويس.

3ـــ نس خليل محمد المبيضين، دور القيادة الاستراتيجية في تعزيز القدرات التنافسية “دراسة تطبيقية على الملكية الأردنية”، رسالة ماجستير غير منشورة، كلية إدارة المال والأعمال بجامعة آل البيت، الأردن، .2011 .

4 ـــ إيمان صالح عبد الفتاح، السلوك القيادي في منظمات الأعمال في مصر في ضل المتغيرات العالمية- دراسة تطبيقية في قطاع الغزل والنسيج، رسالة دكتوراه غير منشورة، كلية التجارة ببور سعيد ،جامعة قناة السويس .

5ــ ربحي الجديلي، واقع إدارة الأزمات في المستشفيات الحكومية، رسالة ماجستير، غزة: الجامعة الإسلامية،

6ـــ صالح بن سعد المربع، القيادة الاستراتيجية ودورها في تطوير الثقافة التنظيمية في الأجهزة الأمنية، أطروحة مقدمة للحصول على درجة الدكتوراه – قسم العلوم الإدارية، الرياض: جامعة الأمير نايف للعلوم الأمنية،

7 ــ لمياء عيد عطا إبراهيم ، دور القيادة الاستراتيجية في تحسين مستوى الأداء – دراسة ميدانية، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية التجارة بالإسماعيلية، جامعة قناة السويس، .

8ـ ماجدة أبو زنط ، العالقة بين خصائص القيادة وإدارة الازمات ، دراسة حالة اتحاد عمال الأردن،

رسالة ماجستير غير منشورة ،كلية الدراسات العليا جامعة البلقاء التطبيقية، الأردن 2009

ج – الدوريات:

أثير عبد الأمير حسوني، ممارسات القيادة الاستراتيجية ودورها في تعزيز التميز التنظيم- 1ـــ دراسة تحليلية في الشركة العامة للصناعات الميكانيكية / بغداد، 2011م، مجلة الكوت للعلوم الاقتصادية والإدارية، جامعة واسط، مجلد1، إصدار2 ..

2ـــ سيد محمد جاد الرب، أهم الاتجاهات الحديثة في القيادة، ورقة عمل مقدمة للمؤتمر العلمي السنوي الثاني، المجلس العلى للجامعات، اللجنة العلمية الدائمة لإدارة الأعمال، القاهرة 4-7، إبريل 2000

3ـــ صبرية اليحيوي، إدارة الأزمات في المدارس المتوسطة الحكومية في المدينة المنورة، بحث محكم، جامعة الملك فهد الرياض 2006م .

4ـ علي الزعبي، بلال السكارنة، دور إدارة المخاطر في تعزيز عملية اتخاذ القرار التسويقي (دراسة استطلاعية) ، عمان.2007م .

5ــ محمد المحمدي الماضي، العالقة بين أنماط القيادة الاستراتيجية والأداء التنظيمي- دراسة بالتطبيق على مركز التعليم المفتوح بجامعة القاهرة، المجلة المصرية للدراسات التجارية، المجلد الرابع والعشرون – العدد الثاني، جامعة المنصورة، .2000م .

6ـــ نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي، الذكاء القيادي : رؤية في القيادة الاستراتيجية ، المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر ” ذكاء الأعمال واقتصاد المعرفة ” جامعة الزيتونة ، عمان 2012م .

ثانيا: المراجع الأجنبية :

ــ 1 Ellen F. Goldman, “Leadership practices that encourage strategic thinking”, Journal of Strategy and Management, Vol. 5 Iss: 1, 2012, PP25ــ40.

2ــ Hitt, Michael A.& Ireland, R. Duane (2002), The Essence of Strategic Leadership: Managing Human and Social Capital, Journal of Leadership &Organizational Studies, 9, No. 1.P142

3ـــHitt,M.A. Ireland,R.D. Hoskission,R.E., Op-cit,PP497-513

4ـــ Date Cooper, Stephen Grey, Geoffrey Raymond and Phil Walker, “project risk

management guidance”, London: acid-free paper, 2005, P3

5ـــThe Institute Of Internal Auditors, “IIA Position Paper: The Role Of Internal Auditing In

Enterprise-Wide Risk Management “, USA, 2009, P13

6ـــ Poimenidis,loannis& Priporas, Vasilios ,Services Managers of crisis management:

attitudes and preparation, innovative marketing, Vol (4),Issue(3), 2008, PP37-42

7 ـــ coal, Emin,Oralm, Emel Laptali& Erdis , Ercan , Crisis Management in Turkish

Construction Industry, Building and Environment (41), 2006, PP1498-1503. www. Science direct.com

ــ oimenidis, loannis& Priporas , Vasilios, Op-cit,PP37-42

8 ــ Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning Managing and

Responding, 2nd ed ,Los Angeles, London, New Delhi and Singapore: Sage,2007

9ـــ Richard L , Hughes and Katherine Colarelli Beatty , Becoming a Strategic Leader John Wily and Sons, Inc. San Francisco, 2005,P